快手的三个战略失误

"快手抖音化、双核驱动和错失腾讯，算是快手过去犯下最大的三个战略失误。因对手而迷失自我，快手是典型案例。这家公司是时候重新回答那个本源问题了：我是谁，我要到哪里去。"

撰文 | 翟文婷

上市9个月，快手没有表现出头部互联网公司应有的增长曲线。相反，突破了一家企业从高空坠落的速度。

最显而易见的数据指征是，这家公司的体量已经从上市初期的2000亿美金高点，一路下跌至现在的534亿美金，市值缩水近3/4。股价则从417港元降到100港元，中间一度达到64港元的最低点。

年中，快手官方账号曾发文无数个「长期主义」，借此明志，试图安抚投资者的情绪。无奈，这份传播策划没有影响势力的资本市场。

几个月后，快手内部暴露问题，且是最高管理层发生动荡。

10月30日，公司发布公告，宿华不再担任快手CEO，继续留任董事长。CEO的接替者是程一笑，继续向宿华汇报。

这则简短通告意味深长。

快手最早就是程一笑的作品，2013年宿华加入，成为联合创始人、大股东和CEO。相当于8年后，宿华将CEO的位置还给了一笑。快手运行机制由双核变单核。江湖传言，这归因于快手上市以来的表现不尽如人意。

快手的IPO，踩着资本狂欢的尾巴，之后环境变脸，不仅快手市值大跌，阿里、腾讯、美团、拼多多也遭遇挫折，且再没有重回快速增长通道。抛开资本市场的变幻无常和监管压力不谈，这几家公司的基本面保持了一定的稳固。快手的危机在于，因为强敌抖音的存在，生存空间面临被挤压的风险。

一家成立10年的公司，手握日活3亿用户，单季收入接近200亿元，仅从这些数字来看，都不能否定快手是一家好公司。

但放在短视频和直播赛道，聚焦公司层面，快手又的确犯下几个战略失误。从董事会的决定也能看出一二。这是值得深思的地方。

失误1：快手抖音化

快手起家于下沉市场，管理风格以佛系著称，产品逻辑则遵从自然选择。这一切都随着抖音的雄起而迅速错乱。

最明显的分水岭是2019年底的K3战役，快手明确提出3亿日活的目标。当一家公司毫不掩饰增长计划的时候，意味着主动暴露压力，陷入增长焦虑。一场自上而下的快速拉新运动，轰轰烈烈地展开。

最终，将包含快手小程序在内的全网数据计算在内，3亿DAU的指标才算勉强完成。直到2021年Q1，快手app的日活正式逼近3亿。

但请注意，其中1亿多日活是由快手极速版完成的。

所谓快手极速版就是类抖音形态的产品，单列，上滑，算法驱动，区别于快手主站的双列社区打法。快手陷入增长瓶颈，很大程度上是因为下沉市场内容调性限制，无法反攻城市。而后者恰恰是抖音崛起的领地。在尝试多种机制措施失效之后，快手依靠极速版重回增长轨道，相当于用抖音的方法打抖音。

这造成两个结果。一是，快手和抖音内容严重同质化，新用户失去选择快手的强理由。二是，快手的收入结构发生巨大转变。

2020年Q1，快手线上营销服务收入（俗称广告）仅为32.7亿元，在总收入占比26.3%。2021年Q2，这两个数字已经飙升至100亿元和52.1%。也就是说，不过一年时间快手的广告收入占比已经过半。急迫心情可想而知。

不得不承认，这是极速版带来的变化。单列比双列更适合广告投放，对广告主更友好。宿华也毫不掩饰，品牌广告是快手的战略重心之一。

然而，广告的增加并没有带动快手收入大盘的整体上升，而是广告与直播收入形成此消彼长的态势。

早在2020年Q1，直播进项90亿元，为快手贡献了72.3%的收入。2021年Q2，这块业务收入滑落至71.9亿元，占比为37.6%。

直播的原动力就是私域，也快手的社区基因。程一笑曾说过，私域是特别复杂的问题，相当于主播有了自己的一点产业在那里，「你到底是管还是不管，用什么样的方式管，难度特别大」。

这段话可以理解为是对快手几大家族问题的委婉表达。意识到问题后，快手开始人为做大公域，保持私域有限的体量和增长。这相当于快手这艘大船主动调头，否定了2017年制定的商业化变现策略。回到广告赛道，正面硬刚抖音。

从收入角度，快手并没有占到什么便宜。2021年Q1相比2020年Q4，总收入环比是下滑的。有数据披露的过去三个季度，快手单季总收入徘徊在170亿-190亿元之间。

最重要的是，快手极速版的快速起量背后是高成本的代价。

从2020年第一季度开始，快手的营销费用就达到81亿元，一年后同期飙升至117亿元，差不多是总收入的68.5%。其中最主要的投入就是快手极速版的推广。一个未经证实的数字是，快手极速版累计的营销投入接近百亿规模。

看上去，抖音化给快手短期带来部分数字的好看，但并没有解决快手的系统性问题。日活几乎陷入增长停滞，某种程度上还让快手丢掉自身珍贵的特性。

失误2：双核驱动

今年2月，我们曾发文《快手上市前夜，宿华和程一笑最后的沉寂》，重点讨论的正是快手双核制，为公司带来的不确定性。

快手内部问题外露始于2020年中内网的一篇檄文。前50号员工朱蓝天尖锐地指出，公司存在暗中较劲的业务部门，派系林立。“难道宿华和一笑两个人之间在这一两年没有那么多较劲吗，还像17年以前那样的亲密吗？”

亲密不是衡量公司两个灵魂人物的重要指标，关键在于这种公司治理结构，是否代表企业的先进生产关系，继而推动公司业务健康快速发展。

我们不妨先梳理他们俩人各自分管的业务线。

宿华担任CEO期间，商业化负责人马宏彬、用户体验中心负责人徐欣、海外业务负责人仇广宇、协同规划办公室负责人杨远熙、财务负责人钟奕祺和研发负责人陈定佳向他汇报。

而之前的运营负责人严强和产品负责人王剑伟向程一笑汇报。如今，严强已经离职。

也就是说，宿华更偏向战略决策和公司管理；程一笑是快手的首席产品官，还在负责电商、游戏的新业务，战略投资收购也是他统管。

但是面向资本市场的描述中，他们二人的分工似乎又没有那么泾渭分明。比如，「程先生亦参与制定我们的战略方向及业务创新，并将社会学及经济学等相关原理引入我们的内容推荐算法设计。」这分明就是宿华负责的领域。

最重要的是，宿华和程一笑二人的持股比例几乎相当。IPO前宿华持股12.648%，程一笑持股10.023%。宿华握有39%的投票权，程一笑则是31%。

股权相当，分工重叠，两个灵魂人物的存在，必然对公司运营和管理产生一定掣肘。

首先是战略思想的部署。我们反对用「宫斗论」描述公司管理存在的问题，但必须承认，相比张一鸣的单极思想，旗鼓相当的两个人产生的战略想法，必然是彼此中和甚至妥协的结果。

朱蓝天曾提到，快手员工普遍不了解公司战略和战术，对公司做的事情存在大量疑虑，大家担心公司战略战术走得不好，但是连每年的战略战术是什么，都不知道。

外界的感知是，过去因为抖音的存在，到底是坚持过去的普惠、原生，还是算法驱动、强运营。快手表现得很纠结。

其次是决策效率的问题。宿华和程一笑都不是强权型管理者，他们俩人身上都保留着技术工程师的特点，温和理性。这点在宿华加入快手时，程一笑让出大股东和CEO的位置，就足以说明。

但大多数时候，公司恰恰需要旗帜鲜明、雷厉风行的最高战略思想和决策。这也是对最高管理层的基本要求。

失误3：错失腾讯

2017年3月，快手日活超5000万，腾讯正式领投快手3.5亿美金融资。从这次开始，腾讯就是快手每轮投资的最大股东。上市前，腾讯累计持股21.5%，是最大机构股东。

腾讯布局快手的心思显而易见。他们拥有共同的敌人，字节跳动。

凭借头条和抖音两款爆红产品，字节攻城略地，不论是用户规模还是消费时长，如入无人之地。快手承压，腾讯焦虑。

早先推出的微视，没能扛起腾讯在短视频之战的大旗，反而有拖后腿嫌疑。资本连接的策略摆在那里，快手自然就被拉进腾讯阵营。

这场联盟似乎没有发挥功效。微视的战略地位，决定了快手很难争取一、二级入口和关系链的支持。快手获取的，是微信「看一看」中的信息流插入和朋友圈分享权限。但因为快手自身就带有社区属性，用户的分享意愿有多强，要打个问号。

抖音每进一步，腾讯的紧张就增加一分，2019年下半年终于表示出进一步增强与快手亲密关系的意愿。

一位接近快手的人士分析，当时腾讯的想法是希望将快手与微视融合。快手有内容库和算法，装进微视，不论对微信的视频体验，还是快手独立app的体验，都会更好。

根据晚点LatePost的报道，腾讯曾提出过收购快手的方案，被宿华否决。腾讯对快手的投资，上策是控股，中策是增持、合作、甚至联营，下策是财务投资。腾讯希望通过这笔投资，证明其对短视频行业的影响力，除了财务外还有战略合作。问题卡在，快手对于业务主导权并不愿让步。

有时候，创始人可能分不清，独立性是企业发展的手段还是目的。

控股快手失败，腾讯转而将重心放在视频号。最新的数字是，视频日活已经接近5亿。这仅仅是两年发展的结果。

这样一来，局面对快手就更不利了。

过去快手自知无法追赶抖音的步伐，想保住老二的位置。快手社区，抖音媒体的标签差异，就有快手的一席之地。

现在，视频号的发力，几乎扼杀掉快手和抖音的增长空间，微信才是占据下沉市场的王者，两年5亿DAU的增速就是最好的证明。快手增长停滞正好跟视频号的增长曲线相映衬。

快手的重要投资人张斐曾说，快手会像一个生命有机体一样，不断进化、演变。宿华希望能把快手做成一个10亿用户的产品。宏大的目标固然重要，自我定义更为关键。

快手是时候重新回答那个本源问题了，我是谁，我要到哪里去。