小米集团为什么要投资一家下沉市场连锁酒店？

近日，下沉市场连锁酒店“尚美生活”获得了小米集团的战略级投资。在其官网上写着其使命：让所有人在任何城镇都能住上好酒店。

小米集团为什么要投资一家下沉市场连锁酒店？

在AIOT战略不断在C端产品突破的同时，小米终于在B端场景解决方案上开始发力。

回顾小米的发展历程，从单品爆破到全场景智能服务商，再到小米生态链企业合作、精品电商，打破单点、生态协同的特征十分明显。也更像是在玩一个兼容并合的「无限游戏」。

那么，小米是如何把每件产品对齐、串联，打通，形成现在的小米生态的呢？

01、公司定位不同，想象空间不同

小米的物联网战略落地是从每个单品开始的，充电宝、电饭煲、空气净化器等等。在单品打造上，小米深知“公司的定位不同，想象空间不同”。

以投资纯米为例，难道真的是只想做一个卖电饭煲的公司吗？答案是否定的，在我们的印象里，小米不可能是卖家电的公司。

米家在发布压力IH电饭煲时，并没有强调“智能”二字，国内所有媒体的关注点都放在与日本电饭煲的对比上。但是国外一家媒体注意到这是一款智能电饭煲，载文指出这个煲里承载着小米更多的“野心”。

公司的定位，决定了公司的高度和远度。同样是卖一口锅，可以卖出很多层次来，纯米一直对消费者强调，它卖的是一口好锅。但它卖的真的只是一口锅吗？如果只是一口锅会有多大前景？投资人会认可吗？

如果纯米就是一家电饭煲厂商，那么它的所有收入和利润都来自电饭煲，就跟传统的家电企业一样，只能靠提高销售量获取利润。但在此之外，如果没有任何可想象的空间，投资人一定不会喜欢这样的创业团队。

如果纯米定位为一家科技公司，从日本找来全球电饭煲很牛的专利技术发明者，做出一个IH压力电饭煲，解决了铸铁技术以及铸铁表面的附着技术难题，又解决了IH的问题，搞定了压力调节阀。

这时候你再看，纯米就具有很强的高科技公司的属性，而高科技是制造业的制高点。这时候，纯米的定位已经是一家科技公司。

但一家科技公司，只有技术，现在已经不够了。纯米给电饭煲增加了一个“大脑”，这个电饭煲可以联网，与其他设备相连，用户可以在App里找到菜谱，可以在网上的社区交流，也可以用手机操控电饭煲。

这时候，我们可以说纯米已经是一家互联网公司了。

联网之后，电饭煲还可以记录你所有的使用习惯，并数据化。它可以知道你每天几点做饭，你喜欢吃什么米，你喜欢米饭硬一点还是软一点，你住在哪个区，这个区的人吃什么米最多……

当几百万个电饭煲卖出去之后，纯米就是一家大数据公司。

它不仅知道一个消费者的使用习惯，还知道消费者的整体分布情况、集体偏好、米的消耗量、地区的水质等数据。这些数据不仅可以对个体行为进行分析，还可以对群体行为进行分析。

纯米如果作为一家这样的大数据公司，想象空间难以估量。

假如纯米的产品非常好，卖出了1000万台或者更多的电饭煲，这时候大数据就会发生更奇妙的作用。

1000万个用户怎么使用电饭煲，他们喜欢吃什么大米。App里可以通过竞价排名卖大米，同样还可以销售其他相关的产品。

久而久之，通过数据分析出每个用户最喜欢用哪个牌子的产品，就可以实现精准推送，而不是等着用户再来挑选，这时候被动购买就变成了主动购买。

这时候电饭煲具备了精准的渠道属性，演进到第四代电商模式，进入物联网时代。

02、“参股不控股”，打造竹林生态

对于家庭、酒店等众多生活场景所需的智能单品，小米采取了“投资不控股”的策略关联了众多生态链企业，共同围绕智慧生活打造智能场景应用。

而与生态链企业的共生与平衡，小米给出的解答是“竹林生态”。

通俗来讲，就是生态链企业内部是一个协调共生的竹林大生态，在这之中，小米作为母公司和地下根部，给予生态链企业尤其是其地下竹笋期和幼笋期足够的养分，最终竹子成林，相互赋能增值，确保小米生态链的生生不息。

小米归纳了与生态链企业相处的三个原则：共生、互生和再生。

共生是指整个系统中容纳了众多特征相近的独立个体；互生是指个体之间相互竞争又相互合作的复杂依存关系；再生是指在大生态系统中，每个个体都需要接受环境的筛选和考验，个体只有进取创新，才能生存发展。

关于小米生态链企业的选择，小米保持着三个选择逻辑：

第一，产品市场规模大，行业关注度高

小米生态链最初有三个目标：保持小米的品牌热度、提供销售流水的支撑、加大小米的想象空间。究其根源，是小米手机的巨大市场规模，带动了生态链企业的发展，而生态链企业的发展又带动了小米的市场空间。

生态链最初是由“紫米”的充电宝开始起家，逐步发展起来的。而选择充电宝品类的一个重要原因就是潜在的客户需求量更大，只有要手机的用户都需要充电宝，形成较大的用户基数。

第二，解决用户痛点，提高传统模式效率，打破原有规则

雷军曾经说过，中国很多传统市场都可以重新做一遍。例如，国内存在很多“蚂蚁市场”中，市场份额被无数家公司分占，产品“要么贵、要么差”。已经进入市场的企业一劳永逸，对用户需求视而不见，导致很多产业级痛点得不到解决。

第三，产品投资围绕小米手机逐层展开

投资的产品以手机为核心，聚焦于手机周边、智能硬件、生活耗材三个方向。并都与小米的核心产品手机相关联。

相关联就意味着生态链企业能够与小米共享客户群体和销售渠道，并有可能给小米带来新的客户群。每一个圈层产品的类型不一样，但背后的逻辑是一样的，即通过产品产生链接。

03、精品电商平台，建立信任背书

众多小米生态链企业的产品和小米自己的产品、第三方品牌优选产品被聚集到小米有品平台，依托小米背书，这些产品也成为平台“爆品”。

之所以成立小米有品的原因缘于，小米看到在继淘宝模式、百货市场模式之后，电商终将走向品质取胜的“精品电商”模式。

学习Costco的精品策略和无印良品的品质

在小米有品设立之初，雷总很喜欢讲Costco的故事。Costco是美国的会员制连锁超市，店面通常建在非繁华地段，装修简单，省去了不必要的成本。

在选品上，每个品类只有两三家品牌，不过所有的商品都是老板用过，绝对确保选品是有品质的东西。也就是说，Costco已经帮你筛选过，同类商品里性价比最高的、最适合的才会最终出现在Costco的货架上。

由于库存量少，单品销售量大，Costco可以从厂商处拿到低的价格。随后任何商品价格只加上1%-14%的利润，最高不超过14%，要知道全球低成本、高效率著称的沃尔玛毛利率也在22%-23%。

Costco主要服务于美国中产阶层，Costco老板的愿望是把美国5000万中产人口变成Costco的忠实粉丝，让他们把一半的钱花在这里。

这样想的依据是，当他们走进Costco的时候，不存在选择恐惧症，因为这里每个品类可选的品牌不多，并且所有商品的品质都是用Costco的信用做背书。而且一定是最便宜的，无须货比三家。

这也是小米有品设立的初衷，让用户可以绝对信任米家的品牌，只要是米家的，一定是好用的，有品质的，性价比高的。为了把品质和价格的优势再放大，小米比Costco的平台模式更进了一步，即“前店后厂”，所有商品自己生产。

Costco模式之后，小米又研究了日本的无印良品，并提出小米要做“科技界的无印良品”。与无印良品的生活品类产品不同，小米重点是在智能硬件领域，提出无印良品口号的目的是向其产品品质看齐。

严格品控，荣辱与共

外界有很多声音，为什么不把小米生态链的资源更大地开放，除了生态链企业的产品，其他的好产品也拿到小米网上去卖，扩大生态链资源的影响力。

而不扩大是小米自身的主动选择，如果放开，小米网的销售规模就会扩大，向百货商店的方向发展，那样就会失去小米的特色。

因为小米要确保每款产品都是好的，每一款产品的性价比都是高的，这就需要严格控制产品品质，所以在初期选择生态链产品是效率高和有保证的。

小米网上的海量用户和粉丝，会将小米售出的产品放到“显微镜”下去观察，所以对待产品品质必须谨慎。如果平台完全放开，小米目前将很难完全掌控上游厂商的品质，一旦渠道混乱，很容易出现假货。

毕竟小米的价值观一直是：始终坚持和用户做朋友，始终坚持做「感动人心、价格厚道」的产品。

参考资料：《起底小米生态帝国》中国经营报