精益生产与流程再造的融合

精益生产和流程再造产生于两种完全不同的国家文化背景之下，精益生产方式主要来自日本丰田这个世界上最痛恨浪费的大野耐一，流程再造来自美国哈佛管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱匹提出流程再造思想。精益生产的核心是减少浪费，创造财富。流程再造的核心是以客户为中心，对固有流程进行再思考，再创造，从而实现企业经济效益的飞跃。两种不同管理方式的融合，却恰恰体现了“跨界”出彩。

一 、精益生产的核心是团队生产和准时生产

（一）

团队生产

大野耐一在福特大规模生产方式中发现，分工过分细化如组装工人只生产一两件零件，领班不承担组装工作，清洁工、检员都是专职的，并且在生产、质量检验、返修都是分离的，面对种种分离，不利于劳动者知识信息的交流和主动性的发挥，还造成浪费。这对最痛恨浪费的大野耐一是无法忍受的，他认为：组装线之外的任何一个专职人员都没有对汽车的生产带来任何增值。为此，他在汽车生产中实行团队生产，包括生产线中工人的团队和开发新产品的小组的团队。

对于生产线团队，第一步把工人分成团队。每团队有一个组长而不是领班。对每个团队指定一套组装工序，组装线上的工作由他们来承担，并且要求他们经过共同的努力使这些作业完成的更出色。组长不仅要协调整个团队的工作，本人也要承担组装任务。第二步，团队的职能不仅是组装生产，还要负责清理现场，工具的小修和质量的检查。第三步，团队成员定期集体讨论工作中存在的问题，大野耐一提出了“五个为什么”，教导生产工人们如何系统地追溯每一个差错的基本原因，使差错不致再发生。

开发新产品团队，由项目负责人组织一个小组，一直工作到新产品开发完成。成员来自不同部门如市场评估、生产计划、设计、工艺、生产管理等各部门的人员。小组成员的工作完全在项目负责人的控制之下，工作业绩也由项目负责人考核，项目负责人还可决定小组成员今后是否参加新项目的工作。

（二）

准时生产

准时生产（Just-in-time，JIT）又称作无库存生产方式、零库存、一个流或者超级市场生产方式，指将必需的产品、仅按必需的数量、在必需的时候生产的想法。大野耐一的思路是真正把一大堆协作厂和零部件厂组装合成一台庞大的机器。从市场需求出发，由市场需求信息拉动产品装配，再由生产装配拉动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按这些指令进行生产。同时，与物料流和信息流结合在一起。这样，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。

在生产中，哪种零部件、多大的数量是必需的，都写在看板悬挂着的卡片上。看板由后工序送到前工序的作业人员那里，这样，将一个工厂内的众多工序相互连起来，就可以按所需的数量生产各种各样的商品，使生产过程更趋向合理。

看板在应用中以下六项措施为前提：

（1）均衡生产是基础。生产与产品销售速度同步进行，应用通用设备来适应多品种生产。

（2）缩短作业转换时间。在设备运行中做好各项准备活动。

（3）有效设计设备布局。其中在人员方面，可以经过培训把单一技能工培养成多能手，使生产线提高流动速度。

（4）作业标准化。主要指多能手操作多台不同设备处理一系列各种作业的顺序。

（5）防止产生不合格产品的自动化，是一种控制异常情况的系统。

（6）从事改善活动的QC小组，小组讨论，提出合理化建议，解决问题。

二 、流程再造在于精心设计工作流程

（一）

精心组织

精心组织指对业务流程进行具体而周密的安排，从而确定绩效的提高并非即兴之作或偶然的巧合。这就要求在流程再造中进行严格的安排，还需要共同的信念：企业经营的成功源于精心设计的工作方式。不要把企业的成功完全依靠某个伟大的企业领导者，而要寻求组织结构中的调整，设计出高绩效的工作方式。在企业里不会贬低出色人才的作用，但不管多么出色的人才，都必须融入整个业务流程中，它根据每个人的能力进行资源配置。企业通过精心组织设计业务流程可以发挥它的最大潜力。

（二）

协同作战

协同作战指创造一种环境，使置身其中的实施业务流程管理的人员能够围绕同一个目标连在一起。他们彼此之间是协作者的关系，而不是竞争对手。这就要求在流程再造中有一致的目标。围绕业务流程的思考超越了单个活动的范畴。它集中思考企业中的各项活动如何相互配合，以促成最佳效益的产生，这个效用必须送达到客户手中。核心目标的实现依靠各方面相互合作，形成一张紧密协作网，为实现共同的目标而努力。以前那种部门之间在相互敌对的状态下完成任务的状态必须改变。

精心组织和协同作战很容易讲清楚，但是很难实际做到。在传统的企业里，组织结构按功能划分，几乎是不可能实现的事情。这就要求企业经过无数次的根本性变革，才能实现精心组织和协同作战。两者必须相辅相成，缺一不可。如果业务流程缺乏精心设计，围绕共同目标连在一起，但也不受约束。同样，如果参与的人没有围绕业务流程和目标安排，设计再好的业务流程也无法给你提供发挥的空间。

三 、精益生产与流程再造的融合

（一）

工作的流程性

精益生产与流程再造都是从市场需要出发，也就是为满足顾客需要出发，在工作中都运用了“流程性”。精益生产，从相反的方向观察生产流程，根据市场定货信息，生产指令只下达到最终装配线。从最后一个生产环节开始，一步一步溯流而上，直至原材料准备部门，全公司甚至公司和外协厂家的每个生产环节就都连锁的同步运营起来。在流动中需要看板这一信息手段，上面记载零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息，通过看板把生产线与生产线之间，总装厂和零部厂之间联系起来，形成一个工作流程。

流程再造，是通过对已有片断性地、部门完成的工作，通过推倒部门之间的墙，来逐步实现工作的流程化，也就是流程再造从上到下依靠最高管理层打破职能分工的组织方式，通过上游的任务传递下游的需求，从而将所有工作都于企业总目标相联系的方式来精心的设计工作流程，其结果是解决了工作无信息流动的程序，使任务以流程化方式完成，而非片断性地、分散在各部门完成。

（二）

工作的团队性

无论是精益生产还是流程再造，在工作的流程中都不是以功能划分的，而是以团队为基本单位，团队是员工的主要工作地点，团队任务是第一任务，成员之间是忠实合作伙伴关系。由于在同一场所工作，有利于他们对整体业务流程和生产过程有更好的了解。不同部门的专门人才聚集在一起，拓展了每个人的视野。团队成员自由的交换意见，共同解决问题。通过每天的接触、了解，提高了所有的人对业务流程的整体认识。

精益生产与流程再造的融合，第一个可见效果是：产品从创意到投产、销售到送货以及原材料到产品所需的时间大大减少了；第二个可见效果是：一旦知道用户的需要就能设计、安排生产和制造出用户真正需要的产品，提高了用户满意度；第三个可见效果是：由于实现了零库存，减少了浪费，大大降低了成本。

作者：赵亚欣，北大纵横合伙人