KSF基于人本增值的加薪方案，给员工加薪却不增加企业成本 收藏

如何设计基于人本增值的加薪方案？其实基于人本增值的加薪，更多的是一种价值管理的工具，KSF的设计流程如下：

第一、确认岗位，KSF比较适合于一些管理层业务层，直接面对经营结果的一些岗位；

第二、薪酬额度的转化，要拿出多少比例来做绩效；

第三、指标的提取；

第四、权重的分配；

第五、选择平衡点；

第六、奖励少发的刻度尺度；

第七、进行测算，套算要达到一个合理的机制；

KSF薪酬全绩效最核心的价值是加薪，不增加企业成本。

第八、做说明；

KSF核心思维有二十个字，数据说话、结果导向、效果付费、价值分解、薪酬分块。

这二十个字是我们KSF设计的基本原则，本着这个原则，我们经过11年的时间在数千家企业都已经成功落地，在推进KSF的时候，其实也有很多坑。

着重给大家分享一下，因为这些坑来是绕不过去的，设计中应该避免这些坑，第一个坑是不分青红皂白方案设计的时候指标跑偏，甚至说是严重跑偏。

比如这些指标指标，K1销售额、K2合同额、K3净利润额、K4毛利润额，全是我们的产值面指标，拿结果本来没有错，但也要追过程，特别是关键的动作或关键的指标，对于不成熟的销售岗位，没有电话量、拜访量、方案量等关键动作，没有可控费用率、回款率等关键指标，那么我们员工就很容易跑偏，为了完成结果而不择手段。

特别是对外销售、外贸销售、大客户销售而言，开单周期比较长，月度更要关注我们的过程，结果通过提成去体现。

我们在进行指标设计的时候，更多的是把我们的业务人员分成若干个级别，从我们最开始的试用期，然后初级、中级、高级，那么对于各个级别的业务员，我们都会匹配不同的绩效激励方案。

特别是对于初级业务员以下的，我们更多的是偏向于分析我们的过程，你做好过程，有好的过程，才有可能有好的结果，对于他们来讲结果要淡化一点，更多是强调我们的过程，而到了中级以上的时候，我们就开始陆续强调结果和过程并行。

对于我们成熟的业务人员来讲，在设计的时候，我们更多的是考虑到结果导向，结果权重偏高一点。

所以再去设计的时候，也要根据自己企业的实际情况，人员的水平，人员的状态，市场的发展，市场的变化来去设计我们的绩效激励方案。

在设计的时候千万不要不分青红皂白的全是结果，对于老板来讲，如果纯粹是追求结果，那么和提成有什么区别呢？

所以我们去设计的时候，一定要避免这个坑。

第二个坑，绩效指标之间缺乏制约，我们常说一个方案，不是说一定多么完美，但是我们在设计的时候，尽可能去想怎么去避免这些问题，在这些方案中的bug。

比如这组指标：K1合同额、K2客户拜访量、K3回款率、K4新增客户数。

指标看上去是没有什么问题，从指标的逻辑关系来看设计的导向就是希望我们的销售人员不断的拜访客户，成交客户去提高我们的合同。

但要注意的是，合同额不等于销售，我们一般去销售的时候，是以出库或者开票才去销售。我签了合同就能收到钱吗？不见得，但是在设计的时候，员工已经拿到钱了。

销售人员有可能多签合同，但出货不足够重视，特别是那些做库存生产的一些企业来讲，如果我们的客户提出一些异常的时候，这批货晚点给我发吧，我这边有什么状况或怎么样，结果库存不断增加，资金占用量很大。

对于企业来讲背上一个很沉重的包袱，所以我们在设计的时候，要兼顾各方面的诉求，不能顾此失彼，正如刚才这个例子，我们可以设置新的指标加入，比如：成品周转率或者周转天数，成品库存的资金占用成本等等指标。

通过这些指标去制约的时候，员工考虑会更全面一些，然后在设置权重的时候，我们要有意识地区分出一个一二三，让员工再去取舍，怎么来去让自己的利益最大化，不要小瞧我们的员工，员工有很强的潜力。

如果我们方案中存在一些明显的漏洞，他们会把它不断的放大。

我在企业中辅导的时候，也经常会碰到这种情况，员工拿了高薪，企业反而没有带来一些高的利益，就是因为我们在设计指标时，他们之间的自由性没有体现出来。

第三个坑方案激励过大，这个是与我们企业主有很强的关系，企业主有格局，愿意分钱，但要注意加薪，不增加成本这个基本原则。

比如多人同时考核销售费用率这个指标，那我们要注意，不要把节约的钱全部分完了还要倒贴给大家。

假如张三、李四、王五三个人都考核销售费用，交通费用率有些特殊的情况，公司的一些费用无法进行拆分，然后我们就会考核整体的销售费用率，当然如果能分清，我们不主张考核整体，我们希望是个人的销售费用率，基于这个前提在进行设计时，大家一定要特别注意。

假设我们的平衡点是百分之五，当时对应的销售额销售额是八千块钱，那么我们设定的刻度是每多百分之零点一奖励三块钱，假设我们这个月销售可控费用率是百分之三，我们员工能奖励多少钱呢？每人奖励六十块钱，三个人合计奖励一百八十块钱。

而我们实际上销售可控费用实际的节约额是多少钱？可以看到只节约了一百块钱，但是我们发出去一百八十块钱，这与我们的设计理念相违背。

我们更多的主张是增量分配，我们不主张激励过当，把钱分完了，还要倒贴给我们员工，我希望是建立一个共享共赢的机制，让我们员工和我们的企业主一起去分享企业增量带来的收益。

所以在很多企业中也有可能会存在上述问题，特别是同样的指标，关联性指标比较多，垂直一条线，从我们生产总监、生产经理到车间主任，都有可能会存在一些重复性指标，这些重复性指标在进行测算的时候，我们一定要去把控好，看一下我们的激励成本。