前段时间去到一家制造业，老板说我们现在招人特别难招，而且有些一线的员工也不好留，针对于这些基层员工，我们到底怎么去激励，怎么去留住他？
尤其是到了年底，很多企业他们想去解决的这个问题，做门店的有导购员、做业务的有业务员，做生产的有车间工人技术员，做餐厅的有服务员，这些员工都很重要，如果不稳定或者这些员工招不来人，那企业注定是没有办法做大的。
所以这个时候很多老板就在想，能不能通过一个好的机制跟模式，来解决上述问题。
在这里推荐我们独创的小湿股模式，我们有很多学员用了小湿股之后，反馈回来整体效果是很不错的。
第一、减轻了企业的激励成本。
第二、也让员工愿意留在公司共同去发展。
我们有些企业已经做到一台设备都用小湿股的这种思维方式去做激励，然后让更多的员工参与进来。
小湿股模式它到底是一个什么样的模式？
对于我们来讲每个月到不同的企业里面去做项目，有两个字可以形容就是无奈。
确实挺无奈，因为作为员工来讲，他的工资需求是在上升的，包括我们整体的物价水平也在上升，所以人力成本越来越高，人口红利的时代早就过去了，我们的工资水平不再具有很大的竞争力，那这个时候怎么办？而且还要再往上涨，更重要的是员工涨也没问题，问题在于很多员工涨完之后他的状态和效率跟原来是一模一样的。
这个对于企业来讲，其实成本无疑就是更高了，所以我觉得涨工资没有问题，假如我们员工能够把效率提高，把自我管理的行为意识能够加强，而减少企业对员工的这种管理或者对抗，其实涨薪是有意义的，所以这是第一个无奈，就是员工工资在涨，员工工资在涨，但是员工的这个状态是没有变。
第二个难题在于招聘变难了。
工资涨得越来越高，但是我们发现涨高之后，反而有个很奇怪的现象，就是我们反而没有更容易招到人，招人越来越难了。
为什么会有这种现象？因为现在企业都缺少一线的员工，或者缺少优秀的员工，大家都在那里轮回循环地走来走去，最后就是大家通过跳槽的方式来推动整个工资的上升。
第三个就是流失还在加重，员工呆不久，这是我去的这家企业，它最大的点就是基本上前三个月的员工或者一个月的员工，流失是特别严重，员工根本留不住，因为员工总是在流动，所以我们的产品品质很差，而我们的管理成本，经营成本就会增加。
面对这种情况下，我们必须要去寻找突破点，特别是面对现在的九五后员工，你会发现我们想通过管理他的方式会更难，作为企业来讲，如果这三个问题不解决掉它，对于企业的未来是堪忧的。
因为整个企业的产值实际上都是由基层员工来创造的，比如说我们所说的活，我们的产品是由工人创造出来的，我们产品销售是由销业务部门把它卖出去的，所以这个活就变得很重要。所以最终一个营业额越高，就意味着我们的产值一定会越大。那也就意味着活越多，那这个时候如果我们活来了，没有人去做或者做不好，那一定会带来更多的问题。
今天我们在面对员工管理方面，我觉得在用过去的传统模式，已经解决不了问题。
比如说员工希望舒服一点，但企业想告诉员工，你在工作当中你要有追求，你要有基本的职业素养，你跟他讲道理，他不听。
因为他要的和你要的不一样，所以这个时候我们要换一种思维，就是我们能不能站高一点来解决一个问题。
我们用传统的思维去解决，你发现只会产生更加对立跟对抗，这个时候我们怎么样才能打破传统的思维？其实也就是意味着我们要变得更加专业，要拔高一度来看，比如说面对工资涨的问题，我们不能够跟员工说，我已经压力很大了，我已经很难了，我没有办法给你加工资了没有空间。
员工是不会听的，那这个时候更高一个层级是什么？就是做薪酬绩效的改革，比如说我们宏成咨询的KSF/PPV ，它最终的导向都是让员工跟企业之间形成利益趋同。
大家找到共同的一个利益点，一起去成长，一起去合力共赢。
你要想给员工涨工资，你不是要跟他讲道理说，你现在的这个水平还不够涨不到位，而是你要上更高一个层级建机制，把薪酬绩效的机制从固定工资转向成弹性，工资转向成产值工资价值工资，而不再是原来固定的传统的薪酬模式。
比如说员工招聘变难，我们也是同样的要有上升的职业的通道，你要让员工看到有未来，甚至你要去站在员工的角度帮他了解他。
有很多员工自己也不知道自己应该适合做什么，这个时候作为企业，你应该站在更高的一个层级，帮助员工去了解他自己。
比如说你给他做专业的人才测评了解他的性格，才干动机，还有价值观不同的维度去帮助员工，了解他更适合在什么部门。
有些人他的骨子里面就是适合做研发，而有些人骨子里面就是适合做销售，有些就是适合搞服务，维护客户，每个人的性格特点不一样，但是因为人对自己不了解的情况下，员工可能会随意的进行选择。
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