来源：中国信托业协会
信托公司专业化经营管理的背景
经济是肌体，金融是血脉，两者共生共荣。我国金融业在过去的经济高速发展中发挥了重要作用，但随着宏观经济增长动能转换和发展模式的转变，金融服务实体经济的使命凸显，信托以服务实体经济与人民美好生活为目标，以回归本源为诉求的转型方向愈加明晰。
信托是金融体系中最具灵活性、创新性的金融机构，在监管机构及行业协会的引导和信托公司的积极探索下，信托行业迎来了加速转型期。信托公司应深入领会监管政策，紧贴市场，全面考虑自己的优势和禀赋，从体制机制、组织架构、管理、技术保障、团队建设、人才引进等方面积极做好专业化经营管理的探索，推动公司转型升级。
专业化经营管理的紧迫性
信托行业已经发展到一定规模和阶段，在专业壁垒不深、资源分散的情况下，面临如何管理驾驭大规模、多业务的问题，迫切需要进行变革转型。伴随公司的成长、市场的扩大以及业务转型，原有的直线式扁平化管理模式将无法承载多元化业务并存的格局，无法满足核心专业能力建设纵深建设的需求，要求公司具备一种能够驱动多业务同步发展的架构和体制。而专业化经营提供了一种可行的解决方案，可以提升信托公司专业纵深核心能力建设，促进信托业务部门从“游击战”向“阵地战”转变。
过去部分金融机构进行的专业化经营探索，往往只完成了基本要求：风险识别的专业化。但是要想做到专业化经营，还要有经营策略、竞争优势来源、审批效率、资金适配性等能力建设并保证公司的体制机制建设高度与市场接轨，吸引优秀人才加盟，形成公司与市场的良性双向互动。
信托公司专业化经营管理的认识与思考
信托公司专业化经营管理的本质上是组织架构、业务模式、管理模式、业务流程、责权利关系的重构，是一次体系化的变革推动管理，需要在公司的高速运行中完成机制体制的调整。从管理层级上来看，涉及总部和战略业务单元（SBU）的责权利关系的变化，各战略业务单元（SBU）横向之间分工与协同以及战略业务单元（SBU）内部的管理机制建设。从管理内容上来看，涉及到体制机制、业务管理、风险管理、组织架构的变化、人员的调整、战略业务单元（SBU）和中后台部门职责的变化、授权的变化、利益分配的变化、流程的变化、制度的变化等。
对于缺乏相应经验并没有成熟案例可以借鉴的情况下，对于管理层及员工将是一个巨大的挑战。如何在专业经营管理变革推进落地过程中，避免管理真空和运行混乱？需要两大抓手，一是计划管理，二是问题管理。
计划管理管前端，需要把握专业经营管理改革各个阶段的主要矛盾，各事项之间的逻辑关系及时间上的优先级顺序，在此基础上将需要落实的事项纳入到计划管理的范围，制定管理措施并予以落实。问题管理管过程和后端，坚持底线思维，利用问题管理机制的四个环节（问题发现—问题定性—问题解决——问题评价）去发现、解决专业经营管理改革过程中的问题，并进行后评价。作为考核的抓手，起到检查和反馈的作用。
专业经营管理改革指引
专业经营管理改革指引是指导战略业务单元（SBU）建设方案比较统一的抽象的标准。关于战略业务单元（SBU）建设方案的指引，不同的战略业务单元（SBU）要有不同的方案，研究建设方案应该包含哪些内容，可以防止可能会发生的问题，比如风险、内部混乱、内部利益分配矛盾、业务拓展矛盾等。专业经营管理改革指引可主要包含以下十个方面：（1）本战略业务单元（SBU）班子建设和合伙人机制；（2）本战略业务单元（SBU）业务范围与业务开展策略；（3）本战略业务单元（SBU）发展计划和规划；（4）战略业务单元（SBU）的业务部门管理；（5）本战略业务单元（SBU）风险管理计划；（6）本战略业务单元（SBU）的组织架构设置及团队整合计划；（7）授权体系建设；（8）激励与考核机制；（9）时间及进度安排；（10）需要公司提供的支持。
结语
最理想的状态是能够做好顶层设计，对专业经营管理改革各个阶段的主要矛盾和底线有清晰的认识，把所有事项的逻辑关系和优先级顺序都考虑清楚。但事实上难以达到这一理想化的状态。在难以立即实现体系管理的情况下，需要切实运用计划管理和问题管理，发挥体系管理和过程管理的优势，稳步推进专业经营管理改革走向下一阶段。
（作者系长安国际信托股份有限公司党委委员、运营总监）
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