创业公司在发展过程中需要解决的最关键的问题有哪些？如果说人才、产品和资源已经是老生常谈，那么在当下的VUCA时代，如何保持协同效率与组织弹性，则成为越来越多的创业者面临的新挑战。
9月24日，红杉中国邀请到了成员企业字节飞书首席商业官林婵、飞书管理咨询与实践专家Vincent Gao、红杉成员企业BuffX联合创始人王靖文、货拉拉CFO陈国基与红杉中国人力资本负责人缪海源线上连麦，一同探讨企业发展过程中，关于战略、组织、人才与工具的收获与反思。
从内部工具到商业化产品，
飞书讲述的是关于组织进化的故事
当我们在谈论团队协同时，我们在谈论什么？
近10年来，随着越来越多的企业加入数字化转型大潮，协同办公工具也迎来了一次次革命性的创新与迭代；与此同时，当Z世代进入职场并逐渐成为主力时，越来越多业务领导者的管理关键词开始由“管控”替换为“管理”，还有些人甚至更愿意使用“合作”来描述组织内成员间的本质关系。
我们并不惊讶地发现：协同工具所承载的使命已经触及到了管理理念与企业文化的深度。那么，飞书作为当下被包括传统企业在内的各类组织所采纳的新一代协同工具，他们又是如何看待工具之于组织、战略、信息、人与文化的作用呢？林婵分享了她的理解与观察。
林婵
飞书首席商业官
工具是对组织文化与理念的外化与沉淀
启动飞书项目之前，字节的内部团队对近年来同类产品进行过系统性研究。他们发现，做团队协同的工具市场上并不少，但是能带给用户简洁、高效甚至“爽感”的并不多。在林婵看来，飞书背后的底层逻辑，并非单纯的产品逻辑，而是字节作为组织的文化与理念的外化与沉淀。
以飞书的“飞阅会”功能举例：会前，组织者会预先向参会者发送飞书文档（PPT替代方案），参会者通过异步沟通功能完成提前阅读和评论，确保开会时聚焦重点不跑题；会中，未到场参加人可以远程随时加入，通过协同文档快速了解上下文；会后，自动生成的会议记录根据语音转文字自动完成记录，替代了人工整理笔记时间。
可见，飞书作为协同工具，其产品逻辑并非单纯线上化、社交化的功能实现，而是基于打造高效组织的这一核心目标，产品应该提供哪些功能以推动这一目标的实现。
组织要迭代，工具也要迭代，飞书相当于是工具和组织一起在迭代的过程。
优秀人才的诉求是创造价值、产生影响力，
飞书便是他们的平台
在外界看来，从最初的Lark到现在的飞书，是字节跳动内部协同工具商业化的一次意外惊喜。事实上，决定启动自研协同工具之初，字节就定下了未来一定要商业化的目标。
这一长期目标的确定，同时也回答了一个非常关键的问题：如何吸引最优秀的人才去做内部工具的开发？答案非常简单：让优秀的人相信，他们创造的东西未来是要走向市场，产生商业价值，企业内部只是他们的试验田。
优秀的产品经理和工程师，他们还是非常想要打造一款有价值、有影响力的产品的。
最好的战略是打出来的，
最好的团建是让大家打胜仗
Q:组织从小到大，从大到强的过程，有哪些进化的关键问题？
A：我认为要从两个平衡去考虑。一是硬制度与软文化的平衡：字节更多地是用文化和价值观去影响大家思考和行为方式，而非采用简单粗暴的方式去加制度、加流程；硬性的东西，我们认为重点要考虑红线问题。二是有形的工具与无形的人才管理的互相作用：首先在招人方面，张一鸣认为做CEO就是做HR，早年他会花70%的时间招人，因为他相信最优秀的那一批人是自驱的；与此同时，我们需要设计一套合理的绩效管理系统，用数据、用图和客观事实，多维度展现员工的表现，以此来体现员工的价值贡献。
Q:如何打造员工的凝聚力、归属感和幸福感？
A:将公司长远的目标与员工进行连接，从而让员工有方向感、参与感。这个过程可以通过OKR的方式实现，既有公司级战略分解至个人的自上而下，也有让听得见炮火的人呼唤炮火的自下而上。与此同时还要营造一个平等开放的环境，敢于用年轻人，让大家敢于说真话，敢于创造。
OKR管理的是目标
进化的是思考过程
原本用于军事领域的VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）现象，现今也成为了商业环境“新常态”。
在宏观环境和技术跃迁带来的挑战中，低敏捷性的商业组织和个人甚至还未来得及确定竞争对手，便已错失发展良机；相比之下，先进的组织能够穿越周期、长期屹立潮头不倒——其关键能力之一就是组织的高度弹性。
那么，对于企业来说，组织弹性意味着什么？Vincent Gao分享了他的理解与观察。
Vincent Gao
飞书管理咨询与实践专家
VUCA时代，组织的弹性如何实现？
时代的不确定性对企业的经营逻辑和增长方式产生了深刻影响：战略和打法以更快的节奏迭代；组织协作越来越网络化；崛起的个体更加重视工作的意义和价值。过去我们在相对确定性的环境里形成的管理逻辑，在不确定的时代需要更新。
适应VUCA时代更好的应对办法是让组织保持弹性，持续进化，以更好的顺应变化。无论环境怎么变、用户的需求怎么变、市场怎么变，组织始终能够快速适应这种变化，才能在无限游戏中保持竞争力。
组织要产生这样的弹性和进化，就需要增强组织网络中的个体，增强个体间的连接。换句话说，组织中和个人要能更加自主地响应变化，就需要有充分的信息，需要有更自主的权限做出判断和行动，需要方便的了解和获得组织中的资源，依靠组织的主动响应而不是依靠审批流来应对变化。OKR工作方式，主张围绕着公司战略聚焦到重要目标上，彼此共享信息，促进共识与协作。
经历了对多家企业客户OKR的实战指导，我的观察是：对本质问题的深度思考和打法的敏捷迭代是今天普遍需要的重要的组织能力。和任何管理变革一样，建立一种新的组织能力很不容易，需要有长期心态。在不少案例中，持续使用OKR一段时间之后，团队的工作方式、目标感、主动思考和协作的情况都不同程度发生了有益的变化。
在一个市场部门的案例中，当同事们从“秋季发布会工作计划”的讨论出发，在不断的追问中转入“如何更好的提升品牌影响力”这个命题的时候，就从日常的习惯性工作中进入更加本质的思考，经过一系列的推导与探讨，与原先按部就班、层层分解的to do list方式相比，团队产生了更适应当前情况的目标和方案，也在这样的共识中聚焦了重点，降低了协同的成本。
创业者开麦：
重新思考战略落地和组织变革
对于早期和成长期公司的意义
*拼音顺序排名
Q：战略探索期，
如何减少对员工的负面影响？
王婧文：我们总结了两条主要的经验：第一就是在“拉新阶段”，在招聘上需要特别的下功夫。我们会把岗位定义为壁垒岗位、关键岗位以及基础岗位，在壁垒岗位以及关键岗位中，我们招的人一定是具有反脆弱能力的人，他们具有一定的风险承受能力，甚至面对不确定性保持非常乐观甚至是有些激动的态度。第二就是“留存阶段”，也就是日常的组织经营，我们采用OKR作为公司内部“纲要”。最关键在于对长期战略的坚持和中短期的灵活调整，成功的关键在于层层对齐、“对齐到灵魂”——我们相信充分的信息对齐、群策群力和互相信任，是对抗不确定性带来的负面影响的有效办法。
陈国基：组织可以变，方法可以变，但是长期战略不可以变。人员达到一定体量的时候（例如货拉拉已经有上万名员工），战略不稳是比较危险的。但是为了保证战略实现，组织与沟通上需要支持弹性灵活，以保证我们的优秀人才与特种兵发挥价值。这里我有两个小的分享：一是犯错不可怕，尤其是当组织和领导者权力越来越大的时候，你知不知错、认不认错、愿不愿意改错，能不能用最短的时间补错，然后能不能坦诚清晰把自己的错误沉淀分享给团队的人；二是管理层愿不愿意听下面的人的意见，这时候一个好的工具可以帮助高层听到基层的声音。
Q：回顾曾经经历的组织变革，
你如何看待当时的决策？
陈国基：有些事情只要知道是对的，即使过程可能非常痛苦，也要坚决执行，甚至要更快更高效地执行。这个过程会有商业逻辑和情感的冲突，会有短期业绩与长期目标的失衡，这是一个难受的痛点，但是必须要做出理智的选择。
王婧文：我们在目标管理上可以分享两个犯过的错误。第一个就是衰减效应：即目标从上往下传递时层层衰减，从整个公司的战略目标开始，到部门、小团队、再到员工层层向下传递的过程中，出现了衰减，最后每个个体的总目标加在一起并不等于公司的战略目标。出现这个情况的原因在于有些leader并没有很好的理解和执行OKR层层传递、层层对齐的要求；第二点是不聚焦：我们曾经相信一个好的团队，它的人才的密度要高于业务复杂度，但我们忽略了聪明的员工想做的事情特别多，于是就出现了主次不分，精力分散的情况。后来我们规定大家的OKR限制在3-4个O，每个O在3-4个KR，从而去除无效动作，聚焦主要目标。
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