据《第三只眼看零售》消息：永辉超市新任CEO李松峰下达了他继任以来的第一个重大经营决策：永辉全国架构大调整。
撤销原有七大战区，改为总部平台直管，省区总经理负责的新型组织架构。在分工方面有了明确划分：分前台、中台、后台三大板块！
其中平台包含以法务、财务、人力等职能部门为主的后台服务，和以采购、供应链、营销、科技等板块为支持的中台服务，省区则相当于前台运营部门，主要提升门店运营能力和顾客服务度。
不难看出，永辉架构调整释放了两条信息：
1、总部权利回收，中央集权；
2、门店管理扁平化，提升效率。
我们从CEO李松峰的谈话中也是可能很明确的看到这一点的：
“原有战区制的弊端在于各战区与总部沟通链路过长，难以直接触达，导致效率较低，总部战略推行时遇到较大阻力，穿透性不强，容易形成孤岛；战区内部也容易出现大省份顾不了小省份等问题，因而需要变得更为扁平化、更具灵活性。”
可以看出，CEO李松峰在上任后在总部指令推动所遇的阻力与时效性性上非常不满，或许与之前在京东有所大太差异，才痛下决心大动干戈调整架构的，这也与华润万家徐辉上任后调整架构有异曲同工之笔。2016年，徐辉上任华润万家总经理之后，将华润万家华南区、华北区、西北区、华东区、东北区、苏果等区域公司总部撤销，直接建立省级公司，省级公司直接向总部汇报。扁平化管理，更利于总部指令的执行。永辉内部也认为，永辉董事长张轩松推动此次变革的决心与魄力不容小觑。
另一方面，8月份，永辉辉超市公告称，聘任李松峰为公司首席执行官，全面推进公司数字化转型。此次架构调整，也是转型的必经之路。
当然，撤销战区制牵扯到永辉原有的采购体系、战区团队等维度，其调整力度可谓“刮骨疗伤”。李松峰表示这也是为什么他更适合操盘该决策的原因，即没有历史包袱以及任何派系、裙带关系，因此做决策时更能摈除干扰因素，做到以经营为核心。
该如何调整呢？据李松峰的介绍，我们可以这样理解：
能够在全国统一标准，为公司所有部门服务的部门，直接归为后台：法务、财务、人力等部门；
能够在部分区域做到统一标准，直接为门店服务的所有部门，归为中台：以采购、供应链、营销、科技等部门；
面对顾客，直接为顾客服务的部门的，归为前台，如省公司。
架构调整化，我们可以看出，永辉无疑也是在加强了前台的力量。省区公司的职责无疑就是集中精力管理门店，法务、人事、采购、营销等统统与你无关。专业的人干专业的事，工作划分更明晰。
而被撤销的原有战区负责人安排方面，永辉也有明确指引：一部分将调任平台，负责生鲜品类采购等某一具体条线；另一部分则负责独立省区。据李松峰表示，永辉会评估谁更适合攻克新市场，谁适合驻守成熟区域，以此评估人员任用归属。
同时，永辉也会逐步推行“区域轮岗”等机制及相关激励方案，而此前永辉为外界所熟知的合伙人制度也会随之改变，目前已知方向为将合伙人机制与省区制进行重新组合。
附：永辉超市七大战区具体分布如下：
一区：福建、江西
二区：北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江
三区：江苏、浙江、上海、安徽
四区：重庆、湖南、湖北、贵州、云南
五区：四川、陕西、甘肃、宁夏
六区：广东、广西
七区：河南、山西、河北
期待永辉通过此次的变革，再创一个辉煌的永辉。正如永辉自己的十年规划：一方面是用务实稳健的节奏做强生鲜供应链和运营能力，另一方面是坚定全渠道到店和到家业务融合；在重视消费者、数字化作为驱动力的方针下，永辉的未来形态是一个平台型的全渠道零售商。
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