学不会倾听，谈什么管理

来源：文章摘自中信出版社9月新书《不累心: 让自己和别人都舒服的说话之道》,已授权发布

导语：倾听是把你的想法变成我们的想法的关键路径。

——尼罗弗·麦钱特

当你翻开《不累心》这本书时，可能你期待的是一本关于如何给予有效反馈的纲要，内容丰富，包括该说什么、该怎么说。但是，要知道，向别人提供反馈的时候，不见得一定要多说，最好的方法之一其实是认真倾听。

做到这一点其实并不容易。如果你想让别人听进去你的反馈，就得先听他们说完。

在工作中，我们应该成为好的倾听者。善于倾听的人在工作中会表现得更好。比如，善于倾听的销售人员业绩更好，善于倾听的医生很少被投诉。要知道，倾听是做好上述工作的关键。做推销，要倾听客户的意见，才能向客户推荐满足他们需求的产品；当医生，要倾听患者的讲述，才能制订出有针对性的治疗方案。这两种情况，皆要求认真倾听，然后就可以发挥所长，做好工作。

所以，这不是简单的一句“认真倾听，然后就可以发挥所长，做好工作”能够概括的。这话本身不假，但同时也意味着“如果经理肯听我的意见和建议，我就会在工作中投入更多的精力”。

这就是本书讨论的第四项超能力：善于倾听，你就会释放出新的动力。

• 每分钟700 字，不信你数

你要是觉得认真倾听没那么容易，这就对了。因为不只是你有这个问题，大多数人都会觉得夸夸其谈比认真倾听容易得多。听上去有点不可思议，因为公开演讲是让大部分人发怵的一件事，却很少有人会因为倾听而产生畏惧。

然而事实上倾听才是更大的挑战。我们从小就接受讲话技能训练，练习怎么当着很多人的面讲话。而与此同时，我们却从没在意过什么倾听技巧，更不会想在这方面加以改进。

人们把讲话分成了不同类型，单是这一点就可以说明在讲话上人们花了多少心思。比如，附近大学的一位教授邀请你和她的研究生进行一些“交流”，你可能会问：“你想让我做一个幻灯片演讲，还是和他们聊聊天就好呢？”你们俩都明白这两种讲话方式的区别。同理，不能因为你能简明扼要地说服别人，就断定你做一场 TED 演讲也没问题。这似乎不合逻辑。擅长一种讲话方式并不意味着对其他讲话方式也驾轻就熟。

同样，擅长一种倾听方式也并不意味着对所有倾听方式都了如指掌。这确实有点让人费解，我们对各种各样的讲话方式进行了细致分类，但对倾听方式却没有分类。各种类型的“听”都可以被称为“倾听”。

对大多数人来说，觉得倾听不太容易的另一个原因，在于讲话和思考之间会有时间差。研究人员发现，讲英语的人在正常对话中平均每分钟说 152~170 个单词。那我们的大脑呢？把我们的大脑放大来看。如果你的母语是英语，你的思维速度大概是每分钟 700 个单词。

神经科学家表示如果你智商特别高，你的思维速度可能比其他人都要快。如果你听广播的速度是正常速度的1.5~2倍，正常的对话可能会让你“着急得不行”。你越聪明，就越难成为一个好的倾听者。

那么我们大多数人是怎么做的呢? 本特利大学心理学教授海伦·梅尔德鲁姆认为，在谈话时，有时候我们表面在听对方讲话，心里却在想：“他说得太慢了，所以我有时间想些乱七八糟不相关的事，没准儿一会儿可以讨论讨论这些事。”

我们好像没错过对方的什么话，但是，我们其实漏掉了好多信息，因为我们东想想西想想，等重新回到谈话中时，对方已经从他儿子赢得足球赛的话题转移到餐厅有老鼠上了。

• 你不需要每次谈话都架起天线捕捉信号

作为管理者，要想耐心倾听更是难上加难，不仅因为有一大堆事情让你分神，还因为反馈时要求的倾听方式可能与你擅长的倾听方式不太一样。借用一句俗语，“世上没有万能药”。你上学的时候，很可能善于做社会科学家所说的那种“批判型倾听”。

批判型倾听包括“完整而准确地理解讲话者所说的一切”。有强烈批评意识的听众经常能发现别人逻辑上的错误或者矛盾之处。如果你上学时在这方面是个好学生，你有可能在倾听别人谈话时经常问自己：“这可信吗？”这些十分有效的批判型倾听技巧能帮助你成为出色的管理者，因为善于判断提议是否可行的人往往能够被提拔到管理层。

只是你得知道，批判型倾听在多数反馈谈话中都没什么用。

“架起天线捕捉信号”这种做法在评价性反馈中很有效，但是，当下属解释自己恐怕在下周五截止日期前没法完成工作时，你就需要另一种形式的倾听技巧来帮助你更好地给予他反馈。你需要支持他，你想尽可能地帮助下属在截止日期前完成工作，所以这时你是不需要所谓批判型倾听的。

你现在需要的是“关系型倾听”。

关系型倾听指的是你站在对方的角度，理解对方的处境，是一种换位思考。要做到关系型倾听，你首先要理解对方的情绪、经历和他正在忧虑些什么。正如盖伊·拉兹在《TED 广播时间》中所说：“倾听不是一种判断行为，而是一种激发同理心的行为。”

研究人员发现，关系型倾听给人以希望，可以减少人们承受的压力，也能让人觉得，你是和他们在一起的，这会让他们更愿意接受你的指导。这种类型的倾听还能改善员工对你的看法，他们会认为你非常善于提供反馈。

研究人员对全球3800 多名员工开展了一项调查，让他们对公司管理者的反馈能力进行评价。结果显示，管理者的倾听能力与反馈能力之间存在着强相关性。在给予员工反馈之前充分倾听对方观点和看法的管理者所提供的反馈通常被认为最诚恳、最有用，也最有效。实际上，员工更愿意向这些管理者寻求反馈。而那些不愿倾听、常常在询问员工观点之前就直接提出建议的管理者，则被认为是糟糕的反馈者，员工也不愿意接受他们的建议。

模式很清楚了：倾听我，你的反馈就是成功的；忽略我，我也无所谓。

如果你要鞭策别人更努力地工作，关系型倾听和表现出同理心可能是你最不想做的事情。因为这样做会让你感觉软弱，好像是在向别人低头。但实际上，这么做会让人备受鼓舞，而且是一

种更明智的鞭策。你愿意认真倾听，你的员工才会愿意接受你的建议。

具体要怎么做呢？我认为，团队中遇到问题的每个人都会这样想：除非我相信你的看法和我一致，否则我才不相信你能帮我解决问题。如果你认真倾听，员工就会放松下来，他们会因为你的反馈和指导能真正帮助到他们而感到安心。

• 倾听让人更理性

在你觉得提供反馈会给对方带来负担时，倾听其实也是一个不错的选择。如果你觉得有些话不好说，很需要对方通情达理，那就不妨先倾听，然后再给予反馈。

“倾听让人更理性”是耶路撒冷工商管理学院组织行为学教授阿维·克鲁格的座右铭。在过去的十年里他一直在研究倾听。克鲁格做过一个实验，随机将实验人员与一位倾听能力差的人或一位倾听能力强的人配对，并给他们分配了一个讨论话题。

在倾听能力差的人面前，人们会采取非黑即白的态度。当他们谈论自己的时候，只说自己的优点，不提自己的缺点。在讨论敏感的政治问题时，他们常常态度强硬，认为评析当前政治形势，只有一种方式是最明智的。

但当他们遇到善于倾听的人，这种非黑即白的态度就会烟消云散。他们总能更全面地讨论问题。在谈论到自己的时候，只会提到自己的缺点，而从不夸耀自己的优点；谈及政治，也从不极端。他们会承认形势复杂，也会阐明自己立场的缺陷。

如果你面前站着一位心不在焉的听众，这个听众还是一个心不在焉的管理者。这种情况就好比你开启了二手车销售模式。你在“兜售”自己的观点，想要努力吸引这个人的注意力。一旦吸引了某人，就要引导他关注那些最具特色的卖点。

当你发现对方漏听了某些话时，就会卖力地强调。但是当对方的注意力完全集中在你身上时，你就会产生某些细微差别，此时的你不是在兜售，而是在思考。

这是一个好机会，让你充分地展现自己的思考力。你完全不再担心对方会曲解你的意思，或者只听到那些让人感觉不太好的话，因为你知道他们一直在认真倾听。作为讲话的人，你可以充分展现更多的理性。

• 注重倾听，以人为本

有好多书教我们怎样才能成为一名更好的倾听者，书里的内容仿佛是要我们一招一式都要像《星球大战》里的尤达大师那样才行。这些书教导我们注重一些细微的技巧，比如怎样听话听音，在沉默且尴尬的场合中如何泰然处之等等。这些行为的确让人佩服，但对忙碌的管理人员来说，恐怕很难做到。

有些人在倾听时表现得很极端，在别人说话的时候一言不发，不动声色，直到人家把话说完。我把这种行为称作“僵尸型倾听”。当然，如果你的目的是让对方局促不安，那这招很管用。

我遇到过一位研究生院的教授，在我讲话的过程中，他一直一言不发地盯着我，不时眨眨眼睛。我说完后，他沉默了五六秒才开始发表他的看法。可能有人跟他说过最好的倾听方式就是这样，可是这种方式实在让我如芒在背。这件事都过去 25 年了，今天依然历历在目。

认真倾听，意味着没什么让人捉摸不透的目的；恰恰相反，倾听是展示你努力的方式。正如哈佛商学院谈判专业的教授迪帕克·马尔霍特拉所揭示的那样，认真倾听要做到以下两点：“一是你试图真正理解并尽可能多地了解对方想法的由来，二是要让他们知道你在努力做到上述这一点。”

如何表现出你在了解情况？可以问几个问题，但有个小窍门：不要只问别人的行动任务。有些管理者只会询问一下大家本周都做了些什么，这样实际并不能拉近你们之间的关系，也无法提高反馈对话的质量。管理者应关注一下员工的个人状况。

研究人员发现，员工最尊重那些以人为本、倾听他人意见的领导，而不仅仅是以任务、以团队为中心的领导。换句话说，如果你问起员工的个人情况，说明你在意他人。

这些以人为本的问题能帮助你掌握关系型倾听的精髓。所以，尝试在下次面对面交流时，多提一些以人为本的问题。不过，读到这儿，我还是要告诫你，做个听众很重要。

关于为何要以人为本，还有一个原因是这样能帮助你的员工进步。

员工的工作效率在哪种情况下更高？是在领导者以人为本时，还是在领导者以任务为本时？这是研究者一直以来都非常感兴趣的课题。如果你的领导风格是以人为本，你就会专注于建立和维护沟通渠道、态度和关系，使团队能够很好地合作。你在乎的是人本身。

如果你的领导风格是以任务为本，就会专注于提出任务要求、创建任务结构和监控团队绩效。你在乎的是任务是否完成。

社会科学家发现，当员工为一个以人为本的领导工作时，他们总会表现出更强的学习能力。因为这样的领导能与员工进行有效沟通，保持良好的人际关系。团队成员可以公开地讨论他们的错误，于是就不太可能再犯同样的错误。

在以任务为中心的团队中，人们不愿意谈论自己的错误，于是张三就会犯李四去年犯过的错误。所以，多问一些以人为本的问题，可以让大家都能从中受益。

• 练习关系型倾听

你可以在压力不大的时候强化关系型倾听的技巧。试一下，在本周的一对一交流中，制定一个目标，弄清楚每个人期待什么和担心什么。前一个问题很容易。简短地问一下员工：“你有什么期待?”可能有人会对工作有所期待，比如有人很期待下周二做演示；可能有人对自己的事情有所期待，比如带着孩子去滑雪。

这个问题会给你做个铺垫，进入下一个问题，问问他们有没有什么担心的事情。你可能下意识地会对他们的回应做出以下反应，即表示“我们有同样的担心”。你们也许担心的是下一个里

程碑式的事件，比如是否能与高盛签合同，抑或即将召开的一个会议是否能顺利举办。这些其实都是团队面临的忧虑。

然而，烦恼就像雪花，每一片都不一样。有人可能在担心她要做的演示，而有人担心的是为什么副总裁没有大力支持你们团队。

在一对一的谈话中你要仔细倾听，简单地记下每个人都在担心什么。并非每个人都会有烦恼，没有也没关系。比如我就碰到过一个员工，经常回答“没什么，为什么呢，我该担心些什么吗？”在这种情况下，你应该考虑是否让他觉得工作中还是有些需要担忧的地方的。

为什么要采用关系型倾听呢？这是因为，在你要给出一些不太好接受的反馈时，你需要这些关系型倾听的技巧，帮助你从容地搞定。如果你已经把关系型倾听运用于每个团队成员身上，你会赢得大家的信任和好感。你已经表明了你和他们立场一致，这样当你说起他们不想听到的问题时，他们不会立即觉得“你从来就没有喜欢过我”；相反，他们会第一时间觉得“这话确实不中听，但我知道你是关心我才这样说”。

你认真倾听别人，别人当然也会认真听你说话。

【小 结】

①如果你的反馈会给对方带来压力，或者你需要对方努力解决问题，那么倾听就是你最好的工具。

②记住：先倾听，后反馈。

③研究表明，当人们与一个善于倾听的人交谈时，他们会站在更合理的立场上，减少戒备心，也更容易认识到自己的不足。

④当管理者善于倾听时，员工就会主动寻求他们的反馈，并对这位给予反馈的管理者最佳评价。

⑤作为一个管理者，你可能已经熟练掌握了批判型倾听，比如怎么辨别无效信息，但在反馈对话中，你需要采用关系型倾听，即站在别人的角度看问题。

⑥如果你认为别人很无聊，那他们就会很无聊。听者往往是给谈话定调的那个人。

⑦你可以通过问一些以人为本的问题来说明你在认真倾听，要对对方的想法表示出好奇。

⑧对别人的感受表现出同理心。“我能理解你为什么会有这种感觉”，这句话能减少对方的压力，而“没有必要难过”这句话则会带来适得其反的效果。

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