对话高斌经理：成为金质门店的背后，是细节控和完美主义

在青岛链家，提到浮山大区东城国际南区店，大家都忍不住给竖个大拇指！作为链家优秀门店的代表，曾数次获得年度/季度商圈霸主、百万门店、党建先锋门店等称号，取得过青岛链家五星门店、金质店面、人员净增长第一等诸多成绩，更是在刚刚结束的第二季度英雄大会上荣获“金质门店·五虎上将第一将”的荣誉。

在荣誉等身、风光无限的背后，是高斌经理两年多来带领团队不懈奋斗的结果。本次我们也采访了高斌经理，为我们带来优秀的经验分享。

话题1

作为链家优秀门店的代表，您是如何将团队从无到有、从小做大的？有哪些经验分享？

高斌经理

我们这个团队，是2019年3月份成立的，算上我，团队最初只有5个人，还都是在链家任职5年以上的“老人”，稳定性很强。

我们知道，团队想要发展，首先要有人。所以，我第一步，是将精力放在招聘上，快速扩充人员、组建团队。方法主要是通过自招，校招，对有经验的老员工、外平台人员沟通回访。半年内将团队扩张到12人的规模。

第二步，是提高人员素质，尤其是面对新老经纪人能力差距和潜在人员流失的问题，我主要围绕培训、学习通关楼盘（房源）、组织团建、亲力亲为带业务等方式，不断强化和提升新人能力，增强新经纪人自信，促进保留。通过一系列行之有效的方法，实现了当年门店新人0流失，全员保留。

到2020年初的时候，我们的团队已经初具规模，这时我根据现实状况，将工作重心转移到团队凝聚力的打造。从文化建设和提升荣誉感入手，不断提升团队执行力，实现团队规模和全面升级和成长。

到现在，我们门店人数已经达到27人，现在的阶段，更倾力于打造品质服务的优选示范门店。通过优质店面的工作氛围吸引优秀的经纪人，优秀的经纪人带来高品质服务体验从而促进交易，高业绩又提升了经纪人的稳定性，促使其继续为客户提供更优质的服务。通过这样的正循环，提升门店竞争力，并持续不断保持活力。

话题2

作为都说经纪人招聘是个“老大难”，您是如何看待这一问题的？

高斌经理

实话说，我觉得招聘确实挺难的。就像很多门店讲自己招聘难的情况，原来只有五六个人，一年两年下来还是五六个人。这么看，招聘确实挺难。

虽然难，但算下来，每个门店一年至少也能招聘进来六七个人，多的能到十几个、二十几个人。但人哪儿去了？我们门店现在招聘也不是特别好，进人也不是很多，但好在我们门店在保留上做得不错。所以我认为，“招聘难”不是问题的根本，保留才是。

我觉得我们都陷入了一个误区，把主要的精力放在了招聘上。但换一个角度讲，如果我们把更多精力放在人员保留上，一个人一个人的累积，从5个人到6个人，再到7个人8个人，是不是团队就能不断扩大了呢？是不是比一下招进来5个1个留不住强？我们现在的问题是，明明这个人不合适，但为了达成指标而把这个人招了进来。然后花了大量的时间、精力和门店成本，结果人还留不住，何必呢？有些入职的经纪人，就想来工作几个月做个过渡，拿个底薪，心就不在这里。招进来之后负能量还多，会连带着团队的情绪、氛围也降低了，搞不好还会带走其他人跟着离职。结果就是——不仅没招到人进来，反而让离职率增加了。久而久之就成了恶性循环。

我经历过这样的事情，吃过亏，所以我现在对于人员招聘，把控的就很严格。先挑对的人进来，态度好，肯吃苦，有韧性。不能为了留人，担心新人跑盘跑丢了，所以把跑盘时间不断缩短，7天变3天，能减量就减量。这不对的，这个标准就不能降低，得较真一些，甚至更严格。

把适合这个行业的新人，找出来，重点培养，这是很重要的。对能坚持下来的苗子，优先想着如何帮助他成长，要真的用心教，用力帮。就比如，在新人还在对行业充满激情、渴望、憧憬的时候，我会帮助新人充分了解行业，手把手教他做事情，让新人有能力在这个行业获取收益，成长下来。指导业务动作、下达指标、督促学习，不会的教会，不懂的教懂。只要态度没问题，就值得下大功夫。期间对新人的要求不能降低，不能放水！我认真教你，你就要用心学会，不会不行！高标准才能留下好人才！然后一个人一个人的累积，这样人员招聘就起来了，团队也就扩大了。

以我们门店为例。去年3月份，我们校招了3位经纪人，他们是同学，一起招进来的。有一次我就听到他们聊天，说做一段时间就不做了，离职换个工作或者考研。一般的经理听到这个信息，可能就不敢说、不敢问、不敢管，哄着，毕竟有离职率指标嘛，所以哄一天是一天。但我听到这个信息之后，我第一时间加强了对经纪人的量化考核，每一天要完成多少任务，完不成要说明情况，不会的地方我教他。刚开始可能经纪人多少都有点排斥，但只要没提离职，我就坚持这么做。过了一阵之后，我发现，这种高标准严要求是有作用的，几位经纪人熟悉了业务动作之后，开始有带看了，然后有签单了。慢慢从这种过程中，经纪人开始进步成长，开始有了自信和荣誉感。这几位经纪人现在还在，其中有一名经纪人，第二季度还拿到了大区的租赁第一。

所以，经纪人招聘中，保留是重点。而高标准严要求是人员保留中的核心，帮助经纪人成长则是人员保留的关键。说白了，当新人还有“干一干试试”这种思想的时候，你有没有作为外力，推动他、驱动他做一些事情？

这里还有个前提，是你得先教他怎么做，然后不断地督促他完成任务。我们作为经理，不能懒，不能让新人自己摸索，这不好，没效果。必须我们先做，当样本，做范例，帮助新人多签单，给他们看到希望，期间把自己会的一步步教给新人！这是人员保留最快速最有效的方式，没有别的办法！

我们行业就是这样，做着做着，结果自然而然就跟着来了。当经纪人做出了一定成果，自然就留的下来。留下来了，团队就会一点点的扩大，就会不断升级进步。

这就是我的感受。

话题3

您如何看待“新老经纪人分化”的问题？您觉得，如何才能有效的激励M？

高斌经理

新老分化这个问题，我们门店也存在。我觉得很重要的一点，就是对“老人”进行宣导，并用“新人”来进行刺激。

很多做的久的经纪人，其实非常优秀，服务好，能力强。但也会满足现状，随遇而安。这时候，我觉得，就有必要倡导“终身学习、终身成长”的理念，并不断用“新人”的快速成长，倒逼老员工自我进步。毕竟大家都有自己的荣誉感，谁都不希望自己被比下去，不想让别人觉得“自己做了这么久，竟然还没有刚入职几个月的新人做得好”。通过这种方式，推动大家动起来、跑起来。

另外，就是加强对M的赋能，为其提供新方向新方法的指导。比如有的经纪人，有能力，但是没资源。这时候，我们就要针对线上、获取商机、提升闭环带看等，为M制定核心指标和动作，不断提升其业务能力。

话题4

您如何看待链家一直以来坚持在做的社区公益和社区活动？

高斌经理

我非常认可公司的社区公益和活动，我认为这是非常有意义的事情。

我一直对大区门店有个清晰的定位——即我们就是个社区店。我们根植于社区，服务于社区居民，住在社区里，怎么样都和社区分不开。因此，我们要珍视和邻里之间的关系，并处理好这种关系，做社区的好邻居。

就比如，我们做社区公益，其实帮助邻里就是在帮助自己，就是在给我们自己打品牌，亮名片。另外，人心向善，向善也会向上。通过诸多公益小事，帮助有需要的人和群体、服务广大社区居民。同时，身体力行践行向善，也是在建立经纪人的责任感和荣誉感。向善的力量是伟大的，通过善言善行，才能聚力一批向善向上的人，这样这个团队才有希望，有未来。

话题5

您觉得，您的个人性格对于团队的影响力大吗？您认为什么样的性格属性能够促进团队成长和进步？

高斌经理

我个人很喜欢一部影视剧《亮剑》，其中的李云龙是我非常欣赏的人物，尤其是他的“狂”。我觉得人一定要狂，要有冲劲儿，有野性。就像我自己，在业务上从来不低调，因为我知道，我是什么样子，我的团队就是什么样子。

另外，我觉得也不能说团队的性格就是我的性格，这样不准确。但至少有一点是可以肯定的，就是我从不拒绝把自己身上的优势优点、或者我认可的优秀价值观投射到团队中，并把这种优势优点或者价值观不断最大化。比如，感恩、诚信、学习、拼搏、互助、正直等等。把这种优秀的素养变成我们门店的文化，成为我们门店的特征。

除此之外，我认为，我需要不断强化大家对于荣誉的渴望。要敢于争先，努力争先！要有拼劲儿，要敢拼，并且能真刀真枪的拼起来！最重要的，还是在这个过程中，让所有经纪人，能成长，能收获些实实在在的东西。这对整个门店和团队的长远发展，都是有帮助的。

话题6

是什么让您坚持做好门店建设的？您有何收获和感想？

高斌经理

我是一位链家老兵，公司给我的帮助和成长也是很多的。因此荣誉和使命感，成为我前进发展的动力。所以有时候我就在想，我能为门店、为大区、为公司做些什么，能不能把公司的门店经营好，让跟随我的伙伴有成长？

说实话，随着门店人员和业绩的不断增长，自己的压力和责任也在增加。有时候想放慢一下步伐，但现实上做不到，所有的进度都会推着你不断向前跑，而且只能向前跑。有那么多伙伴跟着自己，你肯定要以团队为优先，要让大家有收入、有收获、有成长、有未来。另外，随着团队的扩大，我们也更珍视自身的影响力和价值，我们期待能和其他品牌比一比，PK一下。我们能成为“贝联体系”中的标杆和佼佼者，为链家品牌带来荣誉。我们希望让大家看到，原来链家门店可以做到优秀，而且可以不断优秀，更优秀！

话题7

您如何看待目前团队的状态？您觉得怎样做才能不断保持门店的优势和竞争力？

高斌经理

我个人认为，我们团队还有很大的进步空间，距离成熟团队还有一点距离。我只能说我们团队比其他团队快一点点，更像是一个青春期的少年，和大家一样，都处在一个上升进步的阶段。只不过，我们的个子比同龄孩子高了点，身板壮了一点，有了一点点小成就。但大家都在进步都在成长，别人稍稍努努力，可能就超过我们了。

因此，我时刻保持着危机意识，致力于让团队更成熟、更稳重，实现门店品质的正循环。最好的状态是，当某一天我不在这个团队的时候，这个团队还能运作如常，仍能保持活力，做好服务，那这个团队就是OK的。但现在这个团队，还达不到这一点。

另外，关于你说的保持优势和竞争力，我觉得很重要的一点，是要明白一个逻辑——即我们的大团队下面是有很多小团队的。我们要在保证领导决策能准确下达的同时，保持这些小团队独立思考，独立运作的能力，并做到彼此相互配合。小团队凝聚大力量，就能成大事儿。第二，就是作为一个大团队，很多事情已经超出领导者亲力亲为所能管理的半径，这时候就需要文化来做牵引，形成文化氛围，让大家有共同的目标，共同的理想，共同的信仰，共同的文化价值观，以此来迸发更强大的凝聚力。第三，我觉得一个稳健的团队，就是要有出有进。出，就是有晋升；进，就是有加入。同时，新加入的经纪人通过一段时间的成长，也能晋升。正是通过这种不断地培养和迭代，来让团队形成进出有序的正循环。第四点，就是要打造一支对荣誉无限执着的团队，可以为了荣誉自我牺牲和付出，能够为了荣誉不懈努力和奋斗，有敢闯敢拼的劲头。当有了这种精神，这团队就差不了。

话题8

您如何看待门店如今取得的成就？您对于门店未来有何期待？

高斌经理

我觉得，我们门店在发展的过程中，主要是抢占了先机，先后吃到了两个红利。一个是新房的红利，一个是人员规模和人员稳定的红利。除此之外，就是对大团队管理的重视，对于门店品质服务的重视。另外，在管理上我个人可能也更较真一些，高标准严要求，督促全员勤奋努力加不断学习，这对团队变壮变强也是很重要的。

当然，我们团队也存在一些问题。比如二手房买卖经纪人方面，新老有断层，团队激情和进取心不足，在执行力上也有提升空间。面对下半年来自二手房市场压力，我必须对团队进行变革，把全员的能力、信念提升上来。业务上主要是继续坚持品质服务，升级消费体验，提升门店竞争力。另外就是强化房源管理，这是个长期工作。在人员上，集中力量加强经纪人的招聘和赋能，并尝试让有能力的经纪人担任起带团队的重任，不断提升团队凝聚力和战斗力。

总的来看，两年里我们进步还是很大的。团队规模从4人成长到现在的27人。最初我们A0~A7的段位是断层的，现在我们补全了这个短板。除此之外，我们培养了7个M，晋升了1名商圈经理，获得了一些荣誉，总的来看，还是向好的方向发展。

至于未来，我的期待还是蛮大的。首先是年度第一，这个我们势在必得。再就是，我们也期待在下半年能够孵化一家门店，把我们门店的优秀理念、经验传播扩大，形成新的成果，这个还需要努努力。

本文转载自微信公众号——国民链家青岛站

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