徐朝华：如何完成企业的战略定位和规划?

徐朝华

890新商学企投会学术委员

和恒（北京）咨询公司董事长

国际注册管理咨询师

战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。

因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成战略的定位及规划工作。

在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，经过多 年的企业战略管理咨询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为主要步骤来开展企业战略定位及规划工作。

外部市场机会扫描

企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行战略决策时必然要考虑外部环境。

随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。

以迈克尔•波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。

因此，定位学派将战略分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。

外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。

因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实,这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好,也就是说，企业家想做什么。

我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定 ,并达成共识。

外部机会扫描的具体内容包括以下三个方面:

(一)产业政策

对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(尤其是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。

(二)产业格局

产业格局分析主要从该产业的市场规模及增长速度、市场格局(包括竞争格局和客户格局)、主要企业的业态和产业技术方向四个方面展开。

1.市场规模及增长速度

不够规模的产业不可能成就一家大的企业，著名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的，因此，要研究该产业的市场总量、平均利润率和平均增长率，这也可以看出企业在行业中的地位。

2.市场格局

首先分析市场的竞争格局，要看市场上竞争者的数量和产业集中度达到了什么状态，竞争是否激烈。

例如，在某一行业内已经形成了两大巨头，在这种格局下企业如果要进入或者已经进入，就只能作为一个跟随者，或作为一个边缘的、做游击战的企业生存着。这种情况下企业的战略突围点可能就要换一种思维。

其次要就现有的、及潜在的客户需求变化趋势做出分析，以使企业的战略选择能够满足客户越来越多的特色化、个性化需求。

3.主要企业的业态

主要研究该产业内有哪几类企业，它们各自的“活法”是什么样的，包括发展模式、核心竞争力等。

4.产业技术方向

技术发展日新月异，新技术层出不穷。重点关注对产业具有颠覆性的产业升级技术和对企业具有实质变革性的技术，并预测行业技术发展趋势。

(三)产业价值链

在产业价值链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。

要保持企业在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，尤其是价值链的战略性环节的竞争优势。因此，产业价值链分析十分重要。

在画出产业价值链之后，从两个方面分析：

先看链条上的价值传递过程，即对产业价值链各环节(如原材料、半成品、成品等)作价格上的扫描。

例如，通过价格扫描发现：在煤炭产业链上，物流环节的成本非常高，最高能达到70%。

扫描链条上价值传递过程的目的有两个：一是看高利润、高成本的环节在哪，成本高的环节是否存在降低成本的可能性；二是看本企业有没有可能进入高利润环节，或掌控成本最高的这个环节为我所用。

其次，提炼产业链主要环节的关键竞争要素。

例如，煤炭生产环节的关键竞争要素一是煤炭的储量，二是煤炭的年生产能力；物流环节的关键竞争要素是准确、及时；消费环节的关键竞争要素是标准、损耗少。

这一步分析其实是为后面进行战略定位做铺垫：当企业选择了事业领域之后，要根据产业链各环节的关键竞争要素来构建自身的竞争优势。

通过上述产业政策、产业格局和产业价值链三方面的分析，可以明确企业在外部市场环境下存在哪些可能性和机会。

内部资源能力扫描

战略制定的基本命题是立足于企业自身拥有或可调集的资源能力去把握适合自身条件的外部市场机会，力争使企业资源能力与外部市场机会相匹配。

当企业在内部的资源与能力培育匹配不了外部发展机遇时，冒昧地去争取市场机会会导致由于内在支撑力度的不足或资源过于分散，企业什么都抓得不牢或甚至没抓住。

强调资源重要性的资源学派提出，以企业的独特资源和在发展过程中所获得的能力作为制定战略的出发点，积累和利用这种资源和能力来开拓市场是企业赢得竞争优势的源泉。

因此，客观、准确地评估自身拥有或可调集的资源能力是战略制定的基础。

内部资源能力扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可行性。

因此，在内部资源能力扫描中最主要的是要回答： 客户面对众多的外部市场机会时，企业能够做什么。

内部资源能力扫描的具体内容包括以下三个方面:

1.企业现有事业结构

看企业目前处在哪些行业中，各业务对整个公司的业务收入和盈利水平的贡献度如何； 还要看各业务的发展后劲如何，一方面考虑各业务处于生命周期的哪一个阶段，是否还有业务发展的潜力，另一方面对各业务的盈利前景进行分析，利润是企业生存的根本，没有良好的盈利前景，即使其成长前景很好，业务本身也会失去价值。

同时，分析企业各业务在各种有形无形资源(如物质资源、人力资源、市场资源、公共关系资源等)和对这些资源的独特运用能力上存在的优势以及不足。

2.团队战略思维认知

看企业高层认为企业应该走到哪里去，应该如何发展，即看高层认可的事业方向在哪里。 同时，要了解中基层员工对企业发展战略有没有清晰的认知。

选择本身没有错，关键是统一认知，正所谓“革命分裂的根本原因在于路线的分歧”。

3.经营管理指标

通过对企业营业额、利润、供应商与客户、人力资源等经营管理指标进行评价，来检验企业经营管理的绩效。

通过上述企业现有事业结构、高层战略思维认知和经营管理指标三方面的分析，也就了解了企业的家底、观念和质地，由此可以明确企业在哪些市场机会上具有可行性。

企业经营哲学

咨询顾问的根本使命在于引导客户对企业经营管理的基本命题达成高度统一和共识。

因此，在分析完企业发展的可能性与可行性之后，需要回归到企业的经营哲学，即企业的使命(企业为什么存在)、愿景(企业要达到的理想状态)和价值观(企业在经营管理中要恪守的原则)，以此来统领团队的战略思维认知。

通过做访谈和问卷调查，对企业高层团队进行思维偏好、能力封顶和结构互补等方面的评价，并基于产业特质、企业业务特点和思维偏好，提炼企业的使命、愿景和价值观。

战略定位

在对企业外部环境、内部实力和经营哲学三方面进行分析的基础上，明确了企业可做、能做和想做什么，综合这三者，并以企业经营哲学为统领，可进行战略定位。

战略定位具体包括以下三方面内容:

1.事业领域选择：

综合考虑企业未来发展存在的可能性和可行性，由企业经营哲学来裁判和统领，并应用GE矩阵、BCG矩阵等模型明确企业的事业领域选择，即确定企业的产业选择及价值链定位。

2.竞争优势构建：

在企业完成事业领域选择之后，基于在外部市场机会扫描中对产业价值链的分析，依据各价值链环节的关键竞争要素，构建企业在选定的价值链环节上的竞争优势，进而提高企业的核心竞争力或价值创造能力。

3.战略描述：

通过上述事业领域选择和竞争优势构建进行提炼，即为战略描述。

例如，某煤炭物流企业的战略描述为：立足煤炭行业，专业化运营煤炭物流和供应链服务，借助鄂尔多斯四纵三横的铁路网络和对港口节点的控制，力争实现在区域煤炭市场的影响力和占有率。

商业模式设计

管理大师德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

模式有冲击力，有高出其他竞争对手的竞争优势，正所谓模式制胜。因此，商业模式的根本在于构建企业独特的、相对具有异化的竞争优势。

商业模式设计的具体内容包括:

盈利模式设计:

明确企业的盈利模式，即企业通过什么途径或方式来赚钱，包括收入来源与结构、目标利润来源与结构，以及为实现盈利采取的经营活动。

业务模式设计:

盈利模式明确之后，依据最基本的经营原则和经营理念，设计业务开展的方式和手段。

管理模式设计:

基于上述业务模式和企业领导者的思维认知，从特定的管理理念出发，企业采取什么样的管理操作系统，包括治理结构、管控方式、 管理手段等。

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