宋志平：战略管理换天地

文章来源：企业管理杂志

作者：蒋宏成 等

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战略管理换天地战略赢是大赢，战略输是大输。在很多时候，“不做什么”与“要做什么”同样重要，有时“不做什么”甚至比“要做什么”更重要，因为只有放弃了旧的事物才能进行新的选择。

对于一个企业来说，战略的问题决定了企业的前途，是方向和目标的问题，是企业的头等大事。一个企业未来能否获得长足的发展，往往取决于它即将要做什么。彼得·德鲁克曾经说过：企业应当具备明确的任务和目标，这是制定具体企业目标的前提条件。

2002年年初，当宋志平接手中新集团的时候，他面对的是一系列的难题：企业规模小，销售收入只有二十多亿，资不抵债。

2016年11月，我们对中国建材集团的董事长宋志平进行了访谈，谈到这一段经历，他感言到：“当时我们的监事会主席在大会上讲，如果一个央企在行业里排到二三十位，进不了前三名，那就没有意义了。”

宋志平认为这时候该研究一下战略了，一个国家级公司到底要经营什么？在这个行业里面要充当什么样的角色？我们未来到底要做什么？

当时集团公司组织了行业里所有的资深专家、学者，包括退休的一些老同志在一起开会研讨企业未来的发展到底是什么？大家最后一致的意见就是中新集团既然是建材，应该做一些主流的产品，比如水泥，它在建材产业里面占到70%的GDP。

在长达三天的战略研讨会中也出现了一些不同的意见，有人认为这么一个穷困潦倒、面临倒闭的企业，还讨论什么战略，解决员工吃饭的问题才是真理。

“今天吃不上饭是因为昨天没有思考战略，如果今天不思考好未来，那么明天依然没饭吃，所以饿着肚子也得想未来。”当时的宋志平坚持想战略谋发展，研讨会上各方专业人士集思广益，热烈讨论，中新集团最终决定大力开展水泥业务。

水泥业务的迅速发展是中国建材集团战略驱动式成长的一个缩影。集团决定大力开展水泥业务后，资金又成了一大难题。

正当整个集团一筹莫展时，报纸上的一则消息引起了宋志平的兴趣——内地某上市的公司资产打包后在中国香港上市。这给宋志平筹资提供了思路，中国建材集团乘势而为，立即决定将集团的两家A股公司北新建材、中国玻纤和旗下一些优质资产打包，组建中国建材股份有限公司。

经过辛苦的路演，最终在2006年3月，中国建材H股成功上市，共募集21亿港元资金，这成为中国建材集团水泥联合重组概念的里程碑。

在IPO新闻发布会上，宋志平讲述了中国建材集团的“故事”：中国建材集团是一个稳健经营的故事、一个业绩优良的故事、一个行业整合的故事、一个快速成长的故事。

在随后的几年里，中国建材集团上演了一系列联合重组的故事，先后拥有了中国联合水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大水泥企业。

纵观全世界的水泥企业，我们可以发现大企业是一路兼并重组，最终形成规模的，因此，中国建材集团在研究这些大企业的基础上，决定走兼并重组的道路，而不是自己起炉灶一个个建工厂，中国建材集团选择了一条国际上通行的发展道路，国外叫“收购兼并”，宋志平将其称为“联合重组”，在中国人的文化中，有强强联合之意。

这个思路提出后，得到了社会上很多水泥企业的企业家的响应，这是一条全新的成长之路，对水泥市场的健康发展有巨大的促进作用。可以看到，中国建材集团用“战略管理”的思想完成了一次又一次联合重组，企业规模得到迅速扩张。

在后期，中国建材集团在经营的过程中又面临着专业化、多元化的抉择，宋志平过去几十年来一直坚持的是“有限相关多元化”战略。多元化和专业化当然没有绝对的对和错，历史上有很成功的多元化和专业化公司。

美团公司的CEO王兴对企业多元化和专业化发展有独到的见解：在科技变革的前半段，风险非常大，所以要用小团队去探索。但到了后半段，红利变小，整合成了释放红利的方式。这时候具有多种业务的公司会比单一业务的公司更有优势。

在建材行业，宋志平在北新建材时期就提出了“有限相关多元化”的战略，从实践上来看，该战略一方面可减少因业务过于单一产生的风险，另一方面能够扩大企业的规模，确保企业的核心竞争力。

其中所谓的“多元化”其实是建立在产业相关性的基础上的，在给企业带来巨额利润的同时其弊端也显而易见，即缺乏相应的“对冲机制”，行业整体情况良好时，企业的利润很高，但当周期性经济下行压力较大时，企业就会产生巨额亏损。

为此，宋志平提出产业扩张的同心圆模式，即对产品由某一单一品种为主业调整为综合产品组合为主业的战略，同时提出发展新型建材、新材料、新型房屋和建材物流四位一体的业务定位。

例如，北新建材在发展石膏板业务的同时，在全国率先提出“住宅产业化”的理念，北新建材围绕着诸如板式暖气片、卫生洁具、厨房设备、塑钢门窗等新型建材业务，对现有资源进行整合，实现业务上的升级，向着综合性住宅产业进军，既坚守了主业，又开发了新业务，这就好比一个同心圆一圈圈地向外扩张。

近几年，在业界“隐形冠军”企业受到关注的程度较大，那么“隐形冠军”企业是一类什么样的企业呢？其实，“隐形冠军”的说法早就有了，最初出现在德国人赫尔曼·西蒙的著作《隐形冠军》中，西蒙研究并归纳了这一类企业的特征，总结出了“隐形冠军”企业的三项指标，即在全球市场排名前三、年销售额50亿欧元以内、名气不大。

我们可以简单地把“隐形冠军”企业理解成具有匠人精神的企业。在当前我国大力提倡“中国制造2025”“工匠精神”“企业家精神”的背景下，我们能从“隐形冠军”企业身上发现诸多闪光点，“隐形冠军”企业之所以值得学习是因为“隐形冠军”理论提倡千锤百炼、持之以恒、专心致志，把一项技术做到极致，这其实是制造业很多年都提倡的“专业化”。

但是，美国经济所追求的快速、有效的经济发展方式也给我国经济提供了借鉴，这种方式其实就是“多元化”。

宋志平认为，过去我国经济短缺，借鉴了美国的做法，追求经济发展的速度，发展过快，导致很多行业产能过剩，产品卖不出去了，所以，我们现在应该转变思维方式，倾力打造高端产业、高端产品，这样才能在市场中把握住定价权，才能有利可图。

专业化对市场灵活变化和快速响应的能力比较弱，而消费者是在不断变化的，这就有可能会出现高质量的产品卖不出去的情况，这是专业化隐藏的市场风险。而多元化也有风险，当企业将资源高度分散的时候也存在风险，所以，对于决策者来说，重要的就是“专业化”和“多元化”之间的抉择。

综上所述，专业化经营有利于规模经济的实现，有利于企业在某一个领域占据制高点，可以使优势资源得到聚集，但是，其经营风险也是最大的。多元化经营有利于分散风险，有利于产生内部化效应和协同效应，企业可以最大限度地利用资源，实现资源的共享和互补，但是，多元化经营同样面临着难以形成规模经济、管理协调和资金方面的问题。

由此可见，专业化和多元化是企业在经营过程中面临的重大抉择，各有利弊，因此，如何选择是非常重要的。