站在3万亿的新起点：「私行之王」的谋变与进阶

推动私人银行发展的下一级「火箭」还是要顺应新的市场环境，同时契合招行自身的战略重心。

——馨金融

洪偌馨/文

3万亿AUM、超10万客户，这是招商银行私人银行的最新数据。在平均AUM不过千亿级的中国私人银行市场，招行率先迈过了行业发展的新关口，遥遥领先于同业。

复盘「私行之王」的发展历程，既有赖于时代的机遇和市场的发展，更得益于招行的零售根基和战略布局。

从依托于零售体系内的链式获客起步，到顺应资管大时代推动产品和服务的完善，再到「大财富管理循环价值链」的体系内打造平台战略和深度服务，这「三级火箭」驱动招行私行完成了一次又一次的迭代升级。

截至去年末，招行已在境内外设立了 91家私人银行中心和64家财富管理中心，构建起包含私人银行中心、财富管理中心、招行App「私人银行专区」、远程私人助理团队等线上线下的立体化服务网络。

2021年被认为是招行私行第三阶段的「开局之年」，站在这个全新的起点，「私行之王」要如何更进一步？

事实上，从整个私人银行市场来看，眼下也正值承上启下的新阶段。

从过去十多年以跑马圈地、规模扩张为主导，转向精耕细作、深度服务的高质量发展方式。往深一层里看，这也顺应了商业银行转向「以客户为中心」的大趋势，以及财富管理市场大发展的时代机遇。

作为中国私人银行市场的探路者、领军者，招行私人银行所面对的不只是自我的再次突破，更是一次重塑行业标准的进阶之战。

1、皇冠上的「明珠」

2007年1月22日，《时代周刊》杂志的封面上用了一幅鲜红色的图片来展示中国: 一个巨大的五星照耀在万里长城之上，金光闪闪，投下万丈光芒，并配上 了金黄色的标题——「中国，一个新王朝的开端」。

这组封面文章通过《时代周刊》驻北京、曼谷、巴黎以及非洲多个城市共 12 名记者的联合采访报道，为读者勾勒出了「中国世纪来临」的画面：中国的经济和外交实力持续上升，海外投资和对全球天然资源的需求左右了世界经济。

彼时，临近中国改革开放30周年，2007年中国经济的各项指标、发展速度都达到了一个新的巅峰，《时代周刊》在一个极为精妙的时间点向世界重新介绍了中国。

国家统计局数据显示，2007年中国国内生产总值(GDP)增长率达到14.2%，为历史最高水平，至今仍未被超越。在外贸领域，全年货物进出口总额 21738 亿美元，比上年增长 23.5%。其中，贸易顺差达到创纪录的 2622 亿美元。

楼市从这一年开启了暴涨模式，热点城市涨幅创下了历史新高。A 股更是迎来了最疯狂的一年，在当年的10月16日，上证指数触及了6124点的历史高位。人们高唱着《死了都不卖》，一度以为10000 点不是梦。

不管从哪个角度来看，这都是一个正在起飞的国家。

在这样的背景下，中国居民财富快速积累，大众富裕群体日益崛起，其中不乏一批顶级富豪。尤其，在楼市和股市火爆的催化下，大家对于投资理财的需求也愈发旺盛起来。

2007年，公募行业完成了历史的跨越，投资总规模仅6个月就从1万亿增加到3万亿人民币的规模。要知道，在此之前那1万亿元的资产规模用了足足九年的时间。

这是中国的财富管理市场大觉醒的年代，除了大众理财观念开始转变，财富管理行业的客户分层和精细运营也更加完善，而有着零售金融皇冠上的「明珠」之称的私人银行业务也开始在中国萌动。

这一年被称为中国私人银行元年。

包括中行、招行、中信等一批银行率先推出了私人银行服务。其中，招行更是把准入门槛定在了个人金融资产1000万，放眼当时的国际市场，这一标准也是不低的。

在当时的中国市场，私人银行还是个新鲜事物,商业银行们都在小心翼翼地探索着方向。而恰逢加入WTO后的五年过渡期结束,对外资银行正式敞开了大门，在私人银行等方面有着丰富经验的他们自然成为了中资行争相取经的对象。

中行与苏格兰皇家银行结了「对子」，工商银行则与高盛也就私人银行业务展开了战略合作，农行则选择了渣打银行，由后者为其高净值客户提供相应的服务。在私行领域，合作模式一度成为主流选择。

而招行则选择了另一条路——独立发展。

招行私行部总经理王晏蓉认为，站在当时的背景下，招行的选择契合了时代的主旋律——财富管理市场的崛起，更重要的是顺应了自身的发展特点——「零售」立行的定位。

2007年时，招行的「一次转型」行至中局，经过几年的布局和发力，其「零售银行」的标签已经深入人心。并且，已经形成了一卡通、一卡通金卡、金葵花、钻石的客户分层体系。

一直以来，银行的客群呈现稳定的「金字塔」结构。每下一层客户与上一层客户的比例约为3：1 ，而伴随着每一层客户的逐级增长，也形成了银行内部「链式输送」的发展模式。

截止到2007年底，招行在全国的金葵花客户超过30万人，其中有5000人已经达到私人银行业务门槛。不管是从自身战略发展角度，还是从现实的客户需求考量，招行都具备了进一步向上拓展的条件。

也正是基于这个特殊的背景，招行选择在零售金融的体系内设立私人银行部门，而非更为流行的事业部制。所以，从一开始，招行私人银行的发展思路和定位就与其母行的战略选择与发展阶段息息相关。

这一年还有一个对招行私人银行，乃至财富管理业务影响深远的变革。那就是，招行「取消了分支行存款考核制度，转而以AUM指标来替代」，这在长期以「存款立行」的中国银行业内部引起了不小的震动。

长远来看，这不仅奠定了招行「零售之王」根基，让财富管理与储蓄存款形成了一种平衡，更让财富管理业务从以「产品销售为导向」到「以客户为中心」迈进了一大步。

出乎意料的是，在私人银行发展的头几年，已经非常成熟的外资模式和外资经验并没有在中国市场占得先机。外资行虽然实践经验更丰富，但中资行往往更善于结合本地特色、抓准客户需求。

在推出私人银行业务的第一个五年，招行完成了搭建开放式产品平台、构建1+N的投顾服务模式、全球资产配置模型等。这些成为了招行私行业务发展的重要根基，一直沿用至今。

以1+N模式为例，即一个客户经理+多个专家顾问的方式，为私行客户提供包含投资、税务、法律等多方面的服务。并提出了「螺旋提升四步工作法」，通过建议、实施、跟踪、再回到倾听，形成螺旋上升的持续服务循环。

这一做法打破了以产品为导向的财富管理模式，转而从客户需求出发，真正朝着「以客户为中心」迈进。尽管今天来看，这个思路并不难理解，但放在十多年前，这却是极大的突破。

2、「飞轮效应」显现

如果说私人银行发展的第一个阶段，重心在于各家银行内部基础设施的搭建和发展模式的探索，那么到了第二阶段，更大的动能则来自外部市场环境的改变。

2012年前后，在市场需求和政策推动的共同作用下，特别是随着一系列监管制度的调整，中国的资产管理业务迎来了爆发式的增长，形成了所谓「大资管」的业务体系。

（资料来源：《资管大时代》，吴晓灵著）

这一阶段，包括银行、证券、保险、信托、基金等资管产品极大地丰富，资管行业的规模也出现了跨越式增长。相对应的，资产端的爆发也助推了财富管理市场的蓬勃。

在王晏蓉看来，点燃招行私人银行发展的「二级火箭」，正是当时资管市场的大发展。能够搭载「二级火箭」，则是因为招行在这一阶段启动了以「轻型银行」为方向、「一体两翼」（零售，公司和同业）为定位的战略转型。

即由零售的强客户带来强资金，并转化为强渠道，以财富管理为发动机，带动资管、托管、投行、同业等业务协同发展，实现了以两翼支撑一体，用一体反哺两翼。

这一时期，招行「财富管理—资产管理—投资银行」的飞轮效应显现。通过与公司条线的联席经营，招行零售获取了大批量高净值客户，例如，私行客户很大一部分都是企业经营者。

而同时，投行与资管业务为财富管理板块提供了收益稳健、风险系数相对较低的资产投向。再加上，招行前期打造的开放平台，也在资管大时代下，为私行客户提供了更丰富的资产配置选择。

不仅如此，作为零售金融板块的天花板，私行业务对于银行的资管能力、风控能力、综合服务能力等都提出了极高的要求。从早期带有浓重理财产品销售倾向和注重短期收益的私行模式，到后来强调资产配置、财富传承等长期需求。

早在2013年时，招行便推出的家族信托业务，开拓了国内家族信托、税务规划与法律咨询、境外财产信托以及全权资产委托业务的新纪元。这个针对超高端客户的产品当年便有了百余单需求，充分体现了一家银行的综合服务能力。

从数据上看，这一阶段的招行私人银行与同业的差距进一步拉大。一个标志性的节点是2014年，招行私行的AUM规模达到7526亿元，超越同业成为行业第一，并一直保持至今。

放眼整个行业，2014-2020年也是中国私人银行市场百花齐放，发展最为活跃的一段时间。

一方面，包括几大国有银行、股份行，都先后成立了私人银行中心，并逐步探索出了自己的打法和风格。而最早涉足私行业务的中行、建行、招行等已经在全国开设了不少财富管理中心，完成了从一线城市向二线城市的扩张。

另一方面，高端财富管理市场的崛起也吸引了更多的参与者。

包括信托系、券商系、第三方财富管理机构等开始涌现，借助各自的优势抢占了不少市场份额。尤其，一些第三方理财、PE等在行业监管、工商注册方面较少受限，提供的产品和服务更灵活，也受到很多高净值客户的青睐。

这是高端财富市场蓬勃发展的时期，中资私人银行在产品、服务和理念上愈发成熟，并已经逐渐形成了自己的风格，不管是从客户数量，还是资产规模都大大超越了外资机构。

尤其，伴随着私行业务的成熟，它对于银行业绩和估值的反哺价值日益凸显，这也让其在行内的战略地位进一步抬升。

2018年，华泰证券曾在一份关于私人银行的报告中总结称，私行业务将对银行业有四大助力：

第一，资管变局下，充足的私行客户储备使得银行在私募理财竞争上处有利地位。

第二，私行业务因其规模经济、高端品牌具有护城河效应，有利于构筑银行经营壁垒。

第三，私行业务抗周期性强、利润贡献较高、资本占用较小、资产优质，利于改善基本面。

第四，私行具有典型的零售银行特征，具有一定估值溢价，利于提振估值。

今天来看，这些判断也都一一应验。

以招行为例，尽管受到疫情等外部环境变化的影响，招行近两年的业绩和估值仍不断创下新高。以含金量最高的零售AUM(管理客户总资产)来看，2021年一季度末，招行零售AUM已达9.59万亿。这其中，私行的贡献不容小觑。

3、开启「三级火箭」

如今，步入新阶段的招行私人银行要如何完成下一步的进阶？

王晏蓉认为，当前的经营环境和竞争态势发生了很大的变化。跟前两个阶段一样，推动私人银行发展的下一级火箭还是要顺应新的市场环境，同时契合招行自身的战略重心。

比如，资管新规和理财新规落地之后，理财产品逐渐向净值化转型，资管行业和生态就发生了很大的变化。私人银行一边要对产品端、资产端有深入的了解和把控，另一边也要对客户沟通，以及投顾策略做出相应的调整。

再从客户构成来看，《2021中国私人财富报告》显示，高级「打工人」已经取代创富一代成为了高净值人群的第一大来源。

包括董监高、职业经理人、专业人士的群体占全部高净值人群比例由2019年的36%上升至2021年的43%，规模首次超过创富一代企业家群体。

新富人群的涌现离不开这些年新经济企业的崛起，及其带来的股权增值与财富效应。而相比创富一代，这批新富人群呈现年轻化、多元化的新趋势，在投资偏好、投资目标上也极大的不同。

例如，创富一代的财富有赖于多年积累，他们更注重稳健和传承，而年轻的高净值人群的首要需求仍是继续创造和积累财富。再加上，后者的财富很多来自于股权股票，相应地对于境内外资产配置的需求更多，以及股权解禁后的安排规划等。

鉴于市场环境和客户需求的变化，私人银行的「打法」也有了新的变化。

过往在招行大零售的链式输送体系下，一旦达到准入门槛，客户就会推送给私人银行部门进行服务。私行处于银行内部链条的后端，负责提供服务。

但其实这类高净值客户往往也是企业管理者，放在银行的框架内，就是横跨了个人金融和公司金融两端。这也让私人银行业务天然具有零售、对公的双重属性，可以连接起财富管理、资产管理和投资银行。

所以，在招行「大财富管理价值循环链」的新战略下，作为多个业务板块的交叉点，私人银行部门开始走向更前端，提供平台化服务，与其它业务线的同事配合，主动去服务客户、了解需求。

事实上，过去几年，招行通过打造「轻型银行」和「一体两翼」，已经实现了内部资产和客户的价值循环。其中，存款转AUM、贷款转FPA这两步让招行加速完成了表内向表外的升级。

如今，私人银行向第三阶段切换，启动「平台化服务」的「三级火箭」，希望在总行新的战略体系下，在完成自我突破的同时，也成为助推其它业务板块的引擎。

伴随着中国高净值人群需求的综合化、多元化程度加深，在关注个人需求之外，私人银行还延伸到家庭、企业、社会需求，涵盖金融及非金融需求，医疗健康、高端生活方式、税务法律咨询等非金融需求崛起，私行服务变得更加全面。

尤其，新经济崛起，一大批高科技、新动能企业涌现。从企业创始人本身，到这类企业的金融服务都呈现与过往传统产业截然不同的特征。比如，企业的股权架构、上市前的利润分配、甚至员工激励政策等都需要参与设计。

王晏蓉认为，对于招行私人银行而言，这批新经济企业及企业管理者都是很典型的潜在客户。伴随着自身和企业的快速成长，他们有大量的金融需求亟待去挖掘和满足。

未来，私人银行业务线要更深入地融合到「财富-资管-投行」的飞轮当中，为服务客户提供平台化的服务价值。

而从另一个角度来看，王晏蓉认为，这些年私人银行的社会价值也在向上跃升。招行私行从早期聚焦于个人资产配置，到后来发展到家族治理、家族传承等精神文化领域，再接下来融合企业多元化服务，不断地升维。

据王晏蓉介绍，招行私行的目标不仅仅是为客户资产做保值增值，也不限于为他的家庭做规划，而且在更大层面上支持了实体经济的发展、支持新动能、新经济企业的创新。从个人、家庭、企业，延伸到社会层面，提供包括公益计划等服务。

对于招行私人银行而言，突破3万亿AUM的新关口是其作为行业龙头最好的宣告书。但与此同时，这也是一个全新的起点。且看私行之王如何谋变与进阶，如何重新定义行业标准。