新品牌如何选品类赛道？10个创始人纠结的品类实战问题深度回答下

当下品牌专业派的时代，最终考验不同团队水平的是筛选品类赛道的底层逻辑。

品类赛道选择是每个新品牌最惊险的第一关。太多新品牌其实从一开始就可能选错了赛道，而注定后面所有的努力都白费，假如没有投资人持续的资金支持，就会走上“一分钱难倒英雄汉”的品牌被迫死亡之路。

即便一开始选对了品类赛道，在日复一日的品牌运营当中，也往往会因为一个又一个的品类问题而惊险万分，稍有不慎，又会踏错脚步，绕大弯路。

在上一篇HBG深度文章中，麦青Mandy@HBG院长分享了5个来自不同行业、不同圈层的创始人，关于品牌如何选择合适赛道、小品类如何大渗透、如何塑造多品牌等部分问题QA解答。

点击链接回顾全文：《品牌的首要问题是品类！10个创始人纠结的品类实战问题深度回答（上）》

受限于文章篇幅，这里继续分享5个经常被创始人们问到的品类问题，也欢迎更多创始人、CEO等品牌管理者加入HBG校友会，抛出更多关于品牌实战问题，一起交流！

问题1：筛选品类赛道时，都要看哪些维度的数据？

麦青Mandy@HBG院长：

品类赛道筛选时必须要先看三个维度的数据：

1. 渗透率

2. 复购率

3. 客单价

这里面的关键并不在于数据维度，而在于我们筛选品类赛道的底层逻辑。每个人的底层逻辑不同，即便面对同一波数据也会产出不同的赛道选择结果。

另外，实战当中经常有创始团队是先有结果、再去寻找数据支撑，这种以果推因的现象比比皆是，那么实际上，数据维度只是佐证自己假设的工具而已，并不是从内心深处真正尊重数据维度。

除了数据维度之外，还必须要做竞品调研、以及深刻的用户洞察、如能获取一些行业趋势类的数据洞察，辅助我们的品类筛选决策则更好。许多趋势性的判断并非是基于数据而来，而是基于丰富的行业经验与前驱性的洞察，这部分可以借助专家或者外部视角的协助。

当下时代是品牌专业派下场的时代，已经不会存在过去那种“由创始人拍脑袋，或者基于自己个人的所谓消费者洞察而产出结论”的现象，每个人都是相当专业的，所获取的数据维度可能或多或少都类似，那么最终考验不同团队水平的就是底层逻辑。

如何去正确的利用数据维度，如何去做出正确的品类赛道选择是考验创始团队水平的关键。未来有机会我会专门为大家分享HBG的HWC品类赛道筛选模型。

问题2： 是否品类跨界是一个比较大的创新方式？

麦青Mandy@HBG院长：

理论上跨界是很美好的创新方式，但实战中很难驾驭，因为很多品类跨界其实是纸上谈兵、只是存在于逻辑上的美好创意而已，并不是真正的源自消费者需求的品类跨界。

所以实战当中要避免这种理论陷阱，先从切实可行的创新角度出发，对现有的品类进行微创新，更为实际。尤其许多竞争激烈的品类，其实已经不存在特别大的跨界创新机会，这时如果非要做品类跨界创新，往往就会损失惨重。

很多时候，理论派都喜欢创新，没有实战经验的创始团队，也常常会痴迷于过度创新，为了创新而创新，资本界也会热衷于谈创新故事。

但对于身经百战成熟的创始团队而言，就要避免这类为创新而创新的“纸面陷阱”，而要注重创新的底层逻辑以及底层目标。只有服务于最终目标的创新才是有意义的创新，其他创新都可能只是个人情怀而已。

落在现实角度，即便我们想要做大的品类创新，但我们有这样的能力吗？我们的团队能否支撑所有的生意做到最后都不是靠创始人而已，而是要靠整个团队。团队的短板效应决定了实战结果。

问题3：我正在开创一个全新品类，但苦于无法教育用户，不知道有什么好办法？

麦青Mandy@HBG院长：

诚如我在之前反复提过，新品牌要谨慎去做全新品类，因为新品类的教育用户非常困难，而且新品类往往无法证实是真需求还是伪需求，会让我们损失惨重。

但如果大家坚持要做全新品类，且坚信自己的全新品类决策是正确的战略，那么在教育用户上面，还是有许多战术上的方法可以参考。比如：

1. 对标法

2. 联想法

3. 对立法

4. 公关法

如上所提的方法都是有具体案例的参考，未来有机会我会为大家分享《如何去做新品类教育》的内容。

问题4：我开创的新品类，结果来不及宣传，被其他人先宣传了，要不要维权？

麦青Mandy@HBG院长：

这个问题在现实中太常见了，我把它统称为“创新者窘境”。许多创新者虽然是自己一开始进行创新，但往往受限于大渗透的水平跟不上，导致竞争对手通过抄袭模仿加上大渗透，反而比创新者更早一步捷足先登，占据消费者心智。

我曾经亲自见过一个创始人，在微博上吐槽竞争对手抄袭了自己的原创设计以及原创品类想法，他特别想要维权，但是苦于没有途径，只能在微博上吐槽。吐槽归吐槽，现实当中没有半点用处。

这是商业社会最常见的一种现象，这就是创新者必须要准备好付出的代价，假如自己没有足够的大渗透水平能力支撑，就要谨慎成为创新者。或者可以提前准备好足够的资金团队等背景支撑，再开始进行创新，也许更为现实。

另外一个问题是维权，很多所谓原创设计或原创品类想法，其实并不具有法律意义上面的知识产权，也就是说创始团队一开始并没有去注册相应的专利或知识产权，导致想要维权也很难。

即便自己有专利和知识产权，现实当中也不建议去做维权这件事情，因为耗时耗力耗金钱，用同样的时间精力可以再继续加强自己的大渗透水平。或者干脆大方包容一些，让整个行业都去帮助自己一起开拓新品类，如果整个新品类盘子越来越大，我们即便作为其中的跟随者，也会获得极大的增长。

问题5：集团内部不同品牌其实在做同一个品类，是不是自己和自己竞争?

麦青Mandy@HBG院长：

这是每个大集团都会遇到的问题，集团内部不同品牌往往品类相似，或甚至同一个产品配方，只是换包装设计，分不同价位档次，放在不同的品牌当中。这种操作方式有他背后的根源，因为大集团往往有自己所熟悉的品类赛道资源禀赋优势，所以天生就会趋向于做同一个品类的不同品牌。

不同品牌之间肯定会存在相互竞争，但这不是关键问题，如果集团内部相互竞争的收益大于相互竞争的坏处，那么就可以继续。如果相互竞争的坏处大于收益，那么就要采取手段改变这个局面。

实战当中会有两种情况，一种情况是大集团主动为自己的单一品牌创造对立品牌，作为竞争对手，宁可自己和自己竞争，而不愿意让别的企业获利。另一种情况是集团没有想清楚自己不同品牌的布局，内部资源也相当有限，同时也忽略了外部竞争，所以产生了严重的内耗。

所以我们要具体分析自己集团到底是哪种情况，如果是前者就放心大胆的去互相竞争，如果是后者就要谨慎一些，可以先聚焦精力做好少量品牌后，再进行多品牌发展。

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