企业VS事务所，“搞定人”与“搞定事”的轻重分别

出身“四大”、业务能力出众的詹妮和辛迪为什么在E&P公司不受同事待见，还被下属群起投诉？欠缺团队管理能力、内部沟通能力是关键。不少“四大”或会计师事务所的人跳槽到企业后，都因不适应而返回事务所。是什么造成这些不适？事务所内部没有固定的“岗位”和汇报关系、基于项目“点兵”式的用人机制是重要原因，另外，在事务所服务客户是创造收入的部门，在企业做财务是不创收的内勤辅助部门，所以在事务所工作，如果你“搞定事”的能力强能创造更多收入，老板自然能忍受你不擅长对内“搞定人”。而在企业财务这种辅助部门做经理，这天平可就得反过来了……

对财会专业的人来说，最常见的两个就业渠道：一是在企业做财务会计；二是在会计师事务所做审计，或财税金融等领域的咨询服务。前者需要购买后者的专业服务，所以在财会行业，前者称为甲方，后者称为乙方。由于二者都需要用财税知识，所以可以互相跳槽。但大部分人都是从乙方跳到甲方，也就是从事务所跳到企业。

关于为什么“四大”的人跳到企业后容易不受同事待见，我原来一直没想明白，在我去“四大”工作后才慢慢有了体会。我记得在“四大”工作期间，有三个同事对我说的话很说明问题，虽然工作中都是用会计专业知识，但在企业和在事务所工作还真是不一样——

同事A：

“你问我为什么从‘四大’跳去企业后又回到‘四大’？因为我觉得，比较下来还是事务所的人际关系简单，而且不论你是不喜欢客户、上司、下属，还是不喜欢项目中被安排的工作，这项目总有结束的那天。结束一个项目的烦恼，再去面对另一个项目的烦恼，总好过在企业里看不到烦恼结束的那一天。在企业想结束烦恼，只有跳槽。”

同事B：

“米粒，你原来在企业工作那么多年不烦吗？我现在跳到企业最大的感受是，怎么每个部门都这么不干正事每天扯皮啊！本来就一件小事，要是搁在咱们所里早就干完了，在现在的公司，常常是各部门踢来踢去，最后邮件转了一圈后却不了了之，企业的工作真没劲！”

同事C：

“你说‘四大’的经理到企业里为啥搞不好内部人际关系？呵呵，那是因为，‘四大’是培养professional的地方，不是培养leadership的地方！”

（注：professional意为专业人士，leadership意为领导者）

就我在企业和事务所都工作过的体会来说，两者的差别是由甲、乙双方的角色决定的。企业里的财务部门属于不创造收入的内勤支持部门，而事务所的业务部门相当于企业里的销售部门，需要创造收入。与企业销售部门不同的是，事务所经营的产品就是它的业务人员提供的各种专业服务，不像企业那样投入多种资源，既不存在资产和实物的流转，也没有投资和贸易，所以事务所业务部门的人数远多于财务、IT、HR等内勤支持部门。说得形象一点，事务所卖的就是人。

其次，就像我的同事A说的那样，事务所内部的管理都是围绕项目展开的，每个业务部门都只有项目或任务，却没有企业里所谓的“岗位”，自然也没有企业里那么清晰的组织结构和汇报关系。业务部门都是先根据项目的规模把人招进来，然后把他们派到各个项目中去。以“四大”为例，一个几十人甚至上百人的业务部门，会有多名级别不等的经理和总监，多名级别不等的审计员，而上下级之间没有固定的汇报关系，做哪个经理的项目就向哪个经理汇报，项目结束后，团队自动解散，项目中的上下级关系也自动消失，所有的人再等待新的项目，组成新的团队和上下级汇报关系。没有项目时就没有例行的工作，这时只有几件事可做：学习与参加培训（考CPA或者所里规定的课程）、打项目或协助老板打项目、与同样不在项目上的同事交流（不一定是闲聊，也可能交流彼此的项目经验）、休假。所以在“四大”，有带队职责的人都是围绕项目而不是围绕岗位去管理下属。

而在企业里，有明显的一个萝卜一个坑的特点。员工工作任务的产生是基于岗位，组建团队和招聘员工的顺序比事务所严密许多，特别是职责界定分明的外企，都先要划分部门，进而划分岗位，每个岗都有一系列任务，每种任务需要哪种技能，然后根据技能去招聘具有相关经验的人进来填相应的岗位，也就是所谓“定岗”。所以企业里组织结构和工作任务相对固定，不管级别高低，负责的领域是固定的，上下级也是固定的。

这种组织结构和运营方式的不同，对在事务所和企业间跳槽的人来说需要有个适应过程。例如汇报线和团队的不固定，会让从企业转去事务所的人在没有项目做的时候缺乏团队归属感，也不习惯同时有多个上司。以“四大”为例，凡是级别比自己高的人都可以给自己派活儿，每个人都可以使唤级别比自己低的人。像景玫说的那样，“四大”的用人类似“点兵制”，经理们会预定自己喜欢的低级别员工做自己的项目；如果在项目上不满意某个下属，也可以和安排项目资源的部门要求撤换该下属。

如果习惯了企业的固定岗位工作，就等于习惯做固定的几项任务。而且普通职位只有一个顶头上司，最多加上自己所在部门的领导，所以对不是自己部门领导分派的工作以及超出自己职责范围的工作，会理直气壮地说“No”。但在事务所如果你经常这样做，恐怕没有经理会“预定”你做项目了。最烦的是，如果不在固定项目上时，工作量不均衡，有时闲得没事做，有时又要同时完成好几个经理布置的工作，而每个经理都不会关心别人有没有给你派活儿。

再说说职场中常见的拍马屁，这事明显在企业里容易做，你只需拍好自己的上司就好了，而在像“四大”那样的大型事务所，同时拍好十几位经理的马屁可不是件容易的事。“四大”绩效评估的分数是多个经理总监开会讨论出来的，这个会在“四大”圈内被戏称“小黑会”，小黑会上只要一个经理说你不好，你都不一定能得到高分。

相反地，在“四大”工作惯了的人也不习惯企业那种固定的组织结构与汇报线，他们会觉得——“我喜欢你就跟你做项目，不喜欢你就躲着你不跟你混呗”。虽然不能完全自由选择喜欢的项目和经理，但至少平时可以多跟喜欢或相熟的经理套套近乎，为他将来有项目时“预定”自己创造机会。但是如果换到企业，就像同事A说的，就算不喜欢上司或某个下属也不能躲开，如果不能忍，只能内部转岗或干脆跳槽，就像E&P的唐娜和凯莉一样。但是，也正因如此，在企业工作的人往往有能力将自己的心修炼得很强大，毕竟频繁跳槽会成为很多企业HR诟病的缺陷。

另外，在企业固定的组织结构和分工会让经理们陷入不同程度的“政治”漩涡，特别是大公司，就像我的同事B说的，由于机构烦冗，部门负责人级别的经理因为要考虑如何为自己部门多争取资源和利益，或推掉那些费力不讨好的任务，所以每天要花不少时间为此与上级和其他部门经理斡旋扯皮。习惯“以业务为导向”氛围的事务所经理们如果空降到企业做经理，难免会对这种不干正事的低效官僚氛围头大如斗。

在“四大”的审计业务部门，高级审计员就被要求带队做项目了，但是否意味着在事务所带过队就一定能胜任企业里经理人的管理职责了呢？非也！非也！就我在“四大”工作的体会，总监以下级别的经理和高级审计员们更需要好的业务能力和管理客户的能力，管理团队是第三位的事。在“点兵”的用人机制下，经理们的团队成员不固定，他可以选择用谁不用谁。“四大”的客户至上、专业至上的信条，以及优胜劣汰的竞争机制，客观上也支持这种管理风格。也就是说，被多数经理厌弃而没有项目做的人通常会被认为能力差，这些人在这种气氛压力下常常自己就辞职了，少有跑去投诉上级的。因此，“四大”的管理责任体现在对外而非对内。

所以我的同事C总结得十分精辟，以业务为导向、基于项目的运营机制决定了“四大”盛产精通业务的专业人士，却不适合培养团队领导力，尽管对经理们也有不少团队管理方面的培训，但还是时常看到在业务压力下，对下属没有耐心、动辄训斥的经理们。究其根本，还是因为事务所与企业财务的角色定位不同，在事务所的业务部门工作是前端业务职能，自然以业务论英雄。如同在E&P公司工作时，我也见过好几位销售部门的经理对下属疾言厉色，但丝毫不影响他们在公司的地位。

所以，提醒想跳去企业财务部门做管理岗的“四大人”，你要做好因管理能力不够老练而遭人白眼的心理准备。在企业，你的团队资源是固定的，不能不喜欢谁就不用谁，就算再笨、再懒、再混日子的下属也不能轻易开除。这很考验经理的沟通技巧，否则很容易引发上下级间的冲突，特别是去到像E&P这样人性化管理、重视员工满意度的外企。

而且在企业工作久了就会发现，很多经理和总监业务水平并不如下属，甚至被嘲笑什么都不懂，如方园一般，但他的团队却相安无事，原因就是：对一名企业里的经理人来说，更重要的是懂得识别人才、培养人才、因人而异地发挥下属的积极性。与其说这是一门技术，不如说是一门艺术。

就我的个人体会，财会人士在企业和事务所都有历练是更有竞争力的，因为作为经理人的软硬技能会锻炼得更完整。事务所是个“搞定事”重于“搞定人”的地方，能锤炼出精深的专业知识和专业态度，与时俱进学习更新知识的职业素养；而在企业，培养的是经理人对具体管理举措的执行力，以及更成熟老到的内部人际交往能力。在企业工作，虽然不能说“搞定人”重于“搞定事”，但是随着升职，“软能力”显然更重要。

【本文节选自《十年涨薪30倍：财务职场透视》，作者： 李燕翔，机械工业出版社。欢迎关注，如有侵权，请联系删除，禁止随意转载】