程维：滴滴最早只有16个司机

　　战斗是没有停顿的。

　　来源 |和牛财经

　　整理 |紫霞仙人

　　编辑 |艺多

　　排版 |改改

　　出品 |投资人说（touzirenshuo）

　　滴滴终于赴美上市了。

　　北京时间6月11日，滴滴正式向SEC递交了IPO招股书，股票代码为“DIDI”，高盛、摩根士丹利、摩根大通、华兴资本担任承销商。

　　招股书显示，IPO之前，滴滴创始人、CEO程维持股7%，联合创始人、总裁柳青持股1.7%。

　　根据中概股常规同股不同权安排，程维柳青合计拥有超过48%的投票权，包括程维柳青在内的滴滴管理层拥有超过50%的投票权。

　　软银持股比例为 21.5%，为滴滴最大股东。Uber优步持股比例为 12.8%，腾讯持股比例为 6.8%。

　　种种迹象表明，无论是造车还是上市，滴滴似乎势在必得。

　　作为滴滴背后的操盘手，程维功不可没。

　　程维是一个狠人。

　　2012年滴滴网约车从只有16个司机使用，到攻下一座座城市，再到后来收购快的，将Uber中国所有的品牌、数据、人员等全部收入囊中，甚至在美团发起挑战时，程维也干脆利落：“尔要战，便战”。

　　在滴滴的诸多对手中，被人熟知的无疑是快的，Uber。但实际上滴滴的第一个对手，是当年的“摇摇专车”。

　　当年，在滴滴刚成立不久的时候，摇摇专车其实已经有了相当的规模。不只是用户量比滴滴大，手上持有的资金更是滴滴的100多倍。

　　但滴滴依然打败了他们。

　　如今，滴滴无疑是国内共享出行领域的龙头老大。而当年的摇摇专车，恐怕连名字都鲜有人记得了。

　　能够在荆棘丛中爬出来，大部分原因在于，程维身后有一个强大的团队。

　　程维说：“我们是百度的技术、腾讯的产品、阿里的运营、高盛的战略和投资，这样一个联合国部队。”这很大程度上得益于程维的知人善任。

　　他曾在滴滴发展艰难的时候，招揽到当时的百度研发经理张博。

　　后来他很有意思地说道：“我很少对一个男人有这种感觉，就是一眼就知道，他就是你要找的那个人。”

　　更精彩的是，程维将中国“IT教父”柳传志之女柳青也收入到滴滴麾下。

　　之后程维主管业务，柳青则在滴滴的资本、“外交”、人力和财务等方面配合，他们的组合也成了人们眼中“业务上的绝配”。

　　本文根据公开的访谈资料，整理了近年来在行业变化中程维在管理、战略、心智成长等方面的思考，他所说的“我心中无敌”，又如何在激烈竞争中演变？

　　01

　　创业就要去做大家都不看好的事

　　最后决定做滴滴，其实更多的是靠个人直觉的。

　　我之前在阿里工作，杭州北京两边跑，经常因为打不到车误机。

　　我老家是江西的，有一次老家的亲戚来北京，定了在7点王府井附近吃饭，结果他们5点半来电话告诉我在打车了，等到8点又电话问我能不能去接他们。

　　有创业的想法后，我咨询了周围的人，所有的人都说不靠谱。但这是正常的，这就是创业的第一关，只有闯过这一关才可能成功。

　　一开始（2011年，对司机师傅来说，智能手机还没有普及），所有的都跟我说，司机连智能手机都没有，做打车软件这种想法根本不靠谱。

　　但正是市场基础不成熟的情况下，创业才可能成功。现在，智能手机已经普及了，司机和乘客的用户习惯也教育好了，市场已经成熟了，但这时候，你再做打车软件，基本上没有机会了。

　　我也一直生活在巨头的阴影里，这是一个时代的背景。

　　早期，BAT创业的时候，当时的巨头是华为、万科，而且他们看不懂互联网。但今天，巨头都身处互联网行业，他们对创业公司也很紧张，也有自己的顾虑。

　　如果他们盯上了你，来找你谈，是一件好事，说明你做的事情已经引起了他们的重视。

　　如果他们还没来找你，说明你做得还不够大，没引起他们的重视。

　　但在细分领域，如果做得最好，一定能够打败巨头。

　　你会听到很多质疑的声音。我每天都在问我自己这个事能不能做，反复衡量，不停的问自己，不停的磨砺自己。

　　这就是创业的第一关。

　　从创业到现在，我的心境和心态有很大变化，中间起伏是很多的，那是各种过山车，所以我们有很多投资人，都说坐在副驾驶上都觉得心脏要跳出来。

　　但我觉得如果在这种情况下面，你更要离得他远一点。

　　在更长的时间纬度和地域纬度来看，其实很多变化也没有那么剧烈了，也没有那么不可接受，它是有它规律性的，甚至有必然性的，更多的还是要顺势而为，还是要做正确的事情。

　　我以前经常说，我是一个乐观的保守主义创新者。

　　其实你是要理想主义还是要保守的，我是保守主义，不是创新者，但你必须是乐观的，因为不是乐观的人，早就自己被自己吓死了。

　　但如果今天问我，我也觉得应该鼓励所有人去走你没有走过的路，走向上的路，就是把这个门一推，那就漆黑一片，走出去，我发现这个竞争、资本、政策跟漩涡一样，但你已经出来了，你也没办法，你回不去。

　　没有一件事情是你预想到的，所以眼睛一闭一睁，就到今天了。

　　02

　　我从《水浒传》里学拉人入伙，

　　叫柳青去拉萨是必然

　　市场是开放的，你不可能不让别人进来，巨头也是一样。本质上还因为行业处于发展早期，电商、搜索，都经历过这个阶段——无数人都想做。

　　你是因为短板少而活下来的。

　　人总要为自己不了解的领域付出代价，创业没有侥幸。等到你真的痛的时候，你就会去补短板。

　　每一个你身上的薄弱点，你不了解的、不懂的、没有经验的，毫无意外都会成为公司的短板。

　　甚至连你不懂知识产权，开始时因为不了解而不重视，都会犯错误。

　　第一，要快速学习，付出了代价就会痛，痛了以后你就快速学习，补上短板；第二，没有完美的个人，要建一个完美的团队。

　　互联网是分门派的。

　　百度相信技术改变世界；腾讯相信产品改变世界；阿里运营、营销做得很好；高盛的战略做的很好。

　　这就跟武林有各种门派一样，并没有对错。

　　必须要能够包容地去学习和整合，所以我们是百度的技术、腾讯的产品、阿里的运营、高盛的战略和投资。

　　这样一个联合国部队，靠一个完美的团队去补上个人的短板。

　　要知道谁是做得最好的，找那个做得最好的公司，真正找到做得好的规律。

　　做得好是因为它对整个事情的思考是最深刻的。它找到了这个问题最基本的规律，并且以它为重心去架构团队。

　　我40%的时间都用在了招聘上。

　　你看《三国演义》，一大半的时间都是讲他们如何加盟的。

　　我们早期工资只有5000块，一视同仁。但怎么样打动他们，怎么融合，这里占据了我工作的80%。我得不断地让团队越来越强大。

　　没有好的运营，没有融资，团队也是假的，所以我们的第一天条是：一切问题，都是管理者的问题。

　　首先，你要敢想。看到柳青，我也紧张，不能论是能力还是人品，柳青都好的让人紧张。怎么去跟她谈，我也别紧张。

　　（程维，柳青）

　　
但实际上，每个人都有自己的需求。迈出第一步最难的。

　　柳青原来的工资是400万美元，我说跟她说，工资的一半都是你的，剩下的是我们的。

　　聊了一个星期，我说我们一起去一趟拉萨吧。说走就走，我们接着就订了机票，一共8个高管，一起飞到了西宁，租了两辆车，计划三天开到拉萨。

　　等开到了喜马拉雅山底下就哭了，我就想，这就是创业路，团队就需要信任，我是把命交给了司机，我就信任他们。

　　那天，柳青写了一个很长的短信说：决定了，上路了。

　　很久以前我见关明生，第一个问题问他马云怎么组建团队。那是对我启发最大的事情之一。

　　我跟他说，《水浒传》三分之二都在讲一百单八将是怎么找到的，找到以后的故事基本上记不住了。真正精彩的是这一百单八将上山、入伙、结义的过程。

　　创业也是一样，怎么找到一群志同道合的真正优秀的有创造力的人，激发大家去为共同梦想努力，这是我工作的真正定义。

　　而不是让他们去执行我的某个想法，那个我觉得太粗俗了。

　　关明生2000年加入阿里。2000年阿里的团队班底包括马云、彭蕾、蔡崇信、吴炯、李琪，都是牛人。

　　在后来十年电商浪潮里，这个团队是无人可及的。它抓住了C2C、B2C、支付，几乎所有的机会。

　　移动出行系统无疑也是一个巨大的市场，但我们能不能有超级的团队？

　　如果要不辜负这个机会，背后就是要把找人这件事情做到极致。

　　我们做了很多业务，在我看来是顺其自然的事情。有这样的一群人，他们慢慢会做出这样的事情来，这是一个结果而已。

　　03

　　被骂也捡有用的听

　　企业才能快速锤炼新业务

　　现在回过头来想，从创业到现在，其实是个不长不短的时间，如果说要讲做对的几件事情，我觉得有两件事情：

　　一个是保持危机感。第二个是要不断归零。

　　没有一招可以让你不断地去生存和赢得竞争。尤其是之前上一个竞争中赢下来。

　　总结出来的你的制胜的一些路径，就是你未来最大的瓶颈。

　　所以不断归零，这也是《创新者的窘境》要讲的这个精神。

　　这是一个真实的故事，有一个政府事务部的同事，被约谈了，被很严厉地批评、骂。回来的时候，我问他怎么样。他说，聊得挺好的。为什么好呢？

　　因为很激烈的话讲完以后，那个做记录的同事，把那些严厉的批评一个都没记上，讲得好的全都记上了。

　　我的同事说，我也不认识他，但他一定内心是支持我们的，所以在力所能及的地方支持我们。他觉得看到了希望。

　　这是绝对的井冈山精神，充满了理想，充满了内心的激励。

　　我们不去判断有百分之多少的概率赢，对我们而言，99%的概率和1%的概率是一样的，我们都必须要勇往直前。99%的概率没抓住，不也输了嘛？

　　我们的团队是时刻都有危机感，并且很有韧性的。

　　我讲个例子：柳青为滴滴付出很多。她的孩子以前是读寄宿学校，周末回家。

　　但公司周末要开会，见不到孩子，她就把孩子从寄宿学校转学到公立学校，每天晚上可以回家看到孩子。

　　但没想到，滴滴每天晚上开会也开到很晚，经常到十一二点。滴滴团队后来竟想出来这样一个“变态”的方案：

　　每天晚上先让柳青晚上九点下班，回去哄孩子睡觉，十一点再在她家楼下开会。

　　这就是滴滴团队拼的程度，这就是滴滴能赢的原因。不仅是她，整个团队都很拼命。

　　做专车业务时，出租车团队一夜之间调了两百多人过去，没有怨言，也没有什么沟通成本，全部接受调动。

　　做快车、做顺风车，都是一样，整个团队全力以赴帮忙和支持。这保证了每一个产品都能够迅速地做起来。

　　我们花很多时间去总结和沉淀。第一场仗打完，到底哪里打得不好，有什么可以总结的经验。

　　滴滴、快的是少有的在很短时间里面反复去锤炼怎么做新业务的公司，从架构到业务打法。

　　我每天把大家叫一起来吃饭。基本上都是跟同事。跟团队在一起，会让我安静下来。

　　所有的东西都可能在一些细节里面，最终形成了一种人的力量、一种愿景。

　　04

　　公司五年成长5000倍

　　军队和战争教我输赢的底层规律

　　创业就是在半夜推开一扇门，走一条看不见的夜路。只有走出去你才能知道有什么问题。心力脑力体力都是挑战。

　　今天看起来，心力第一，脑力第二，体力第三。

　　首先你要有心力鼓励自己、鼓励大家去面对挑战；脑力是你必须去学习，因为你没有那么多犯错的机会，第三是必须要有旺盛的意志和战斗的能力。

　　战斗是没有停顿的。

　　你起步的时候要相信自己的直觉和冲动，但你不能一直只凭直觉和冲动，你要在这个过程里边锻炼自己对商业模式的想法。

　　滴滴早期太苦了，我们不知道怎么提高流量，连CTO张博都一起想办法提高流量。

　　我们的第一个对手是摇摇。

　　当时摇摇做专车，2012年4月他们就拿到了红杉资本和真格基金的350万美元A轮融资，我们后来的天使才80万元。

　　他们已经有用户基础，资金是我们的100倍，他们转型做打车。

　　当时，摇摇的第一个策略是在广播电台做了一个广告，介绍自己的软件，然后说，2周后摇摇的用户都去一个地方参加一个活动。

　　当时流行电视购物节目，都会在结束后接一句：即刻起拨打电话xxx。

　　我们负责后勤的同事就出主意，说我们可以接着摇摇后面做一个投放：现在拨打电话xxx即可下载安装，反正司机师傅也分不清摇摇还是滴滴。

　　结果等到两周后，摇摇开会的时候发现没人去。他们打电话问司机，司机说，我们已经安装好了啊，不是拨打电话xxx就可以安装了吗。

　　摇摇的第二招是租下了机场的一摊位。我们也找了各种资源，也认识机场的人，但是机场的摊位还是被摇摇租去了，摇摇当时比我们出的钱多的多。

　　你遇到这样的出手狠辣的对手，一定要想尽一切办法去赢。

　　后来，我们一位同事谈到了西站一个摊位，工作人员穿着工服站在那里帮司机安装软件。

　　那时候，司机们也不懂什么是智能机。我们的工作人员就挨个问，是不是诺基亚的（诺基亚是功能机），要不是，就拿过来，给他们装软件，然后给他们一张宣传单，让他们回去看怎么用。一分钟装一个。

　　所有的细节都要考虑到，在厕所旁边，我们要考虑是他进去的时候发传单，还是出来的时候发传单。

　　还是那一句话，努力到无能为力，上天就会帮你开一扇窗。

　　我们一直在激烈地竞争，PK摇摇，PK快的，然后合并，合并以后，立马PK Uber，没有停顿，天天在坐过山车。

　　我们都比较年轻，晚十年绝对扛不下来。

　　我朋友以前评价说，滴滴这家公司可以在五年之内成长5000倍，但一个人不可能在五年内成长5000倍，所以我内心一定会很痛苦。

　　在我看来，痛苦是因为你归罪于外，你才会痛苦。

　　而我很早就意识到，不能只修炼一个赛道，你要修炼多个赛道。你要接纳这些痛苦，同时把成长放到信仰的高度。

　　2017年我有两个变化：一是不看战争史了，开始读物理和生物书；二是练习了一年拳击。

　　练拳击的时候，原来一拳打来我会躲，而现在一拳过来我眼睛都不会眨。

　　军队和战争教你最极致的输赢的手段。但生物系统、物理系统，它们的复杂性人类无法定义。

　　你能够理解它最底层的规律，就能够轻松，如果你不理解，它就会崩溃，各种崩溃就会让你很痛苦。

　　企业就像一艘船，船长是不能弃船的，船沉了船长要跟着一起死，企业的路大于人的一个寿命。

　　就像麦哲伦航海，他当年带了三艘船出去，碰到了无数的困难。

　　人在没有希望的时候，是会疯掉的。还有哗变，每天要面对无数的挑战。但他有坚定的信念，每天都清楚地知道自己要走哪条道路，所以他做到了。

　　其实都是一样的，这就是人生的修炼。

　　在这个时代，不创业是会后悔的。