国企如何管理参股企业

国企如何对参股企业进行管理，看起来似乎简单，但是你深究下去，你会发现这个问题覆盖的面很大、涉及到的点非常之多，起码涉及到公司战略、法人治理、集团管控、董事会、监事会建设、投资管理等等相当多的点。

国企对外投资，根据股权比例，如果是相对控股34%以上的股权，这个好说，你直接控制董事会，很多事情你可以自己做主，如何控制应该是比较好说的；但是参股的情况就不一样了，你在董事会也不是多数席位，董事长也不是你指定的，你在企业经营管理中的话语权非常弱，这个时候，你如何来影响或者管理参股的企业？

那有人说，对外投资，不控股我就不投资，不就行了吗？还搞什么参股呢。实际上呢，国企在实际运行中，对外参股的情况，几乎是很常见的或者说是不可避免的。

哪些原因容易导致，国企参股的情况出现呢？我们说几个比较常见的。

第一个，政府指令性投资形成的参股股权。当地政府为了推动某一产业的发展、招商需要或者某个关系社会民生的项目，就可能要求某个政府平台进行参股投资。

第二个，国企改制时保留的参股股权。国企实行公司化改革时，原国有企业将国有资产作价入股，国有资产的持有方如达不到控股比例则形成参股股权。此外，国有企业在特殊时期形成的厂办大集体企业、“三供一业”等企业的改制中，为保障剥离、改制企业的发展，保留了部分股权，形成参股投资。

第三个，政府资金拨改投形成的参股股权。在上下两级政府共建的项目中，经常出现的情况是下级政府出资为主，上级政府配套资金如果不能以拨款的形式出现，经营会拨改投，就是拨款改成投资，政府投资在操作层面一般会制定某个政府下属国企进行落实，这个操作完事之后，上级政府的那笔投资，其实就是参股。

第四个，就是国企自主投资的项目。这个就不说了，范围就广了。

国企参股企业的有效管理，其实这个事情一直没有什么很好的办法。究其原因，如果你扒开这个问题仔细研究一番，你会发现这是一个系统工程，不是哪个单点你做好就完事了。

比如说，从参股投资一开始，如果项目投资不是你这个企业说了算，项目质量你是无法把控的，即便是国企自主投资的项目，哪如何选项目，首先考验的是该国企的投资选标的的能力；

接下来，就是你在该公司的权利和义务，你如何参与公司管理，作为小股东，你如何维护自身的权益；你如何退出？如果需要派出董事、监事或者其他高级管理人员，你的派出人员能力和素质怎么样，能否胜任工作？等等，这些都是问题。哪一个环节出问题，就会导致对参股企业的股权难以形成理想的汇报。

实际操作中，国企参股投资的问题表现还有很多，我总结就是三个“难”字

第一，难以引起足够的重视。很多国企的投资，如果是参股，持股比较少，如果再不并表，这个时候国企的高层一般很难对参股的股权管理有足够的重视。大家都知道，为什么很多文件写总结第一项都会谈“领导重视不重视”这个话题，看起来是个空话，其实只要你在体制内干过你就知道，重视不重视直接代表了资源的倾斜程度。相当于一颗小树，要想长得好需要有阳光，重视你，你就有阳光，你就有可能长成大树；不重视呢，在一个完全背阴的环境下生存，长不大或者成为了歪脖子树也很正常。

第二个，难以有效管理。为什么这么说呢？参股嘛，你无法直接控制董事会，经营层又是董事会选聘的，对董事会负责；甚至你连专职的人员都没有往企业派驻，你如何获取第一手的企业经营信息？偶尔开开会也是走走过场，你说这种情况下，作为国企你对参股企业，如何形成有效管理？你说我派了财务副总过去任职，第一手信息我能掌握，即便是这样，你在决策层面，任然是少数派，所以难以有效管理这也是个常态。

第三个，难以及时退出。我们都知道，根据公司法，股东退出需要其他股东在程序上的配合，而且这里面又涉及一个国有股东的退出，这里面涉及到了国有资产保值增值情况的评估、审计，需要的程序比较多、耗时比较长，需要付出一定的时间和财务成本。但是还有一种情况，就是有些国企参股的股权，仅仅有账面价值，实际没啥价值，这个时候你退出根本没有意义。

那么，面对国企参股企业的“三难”现状，怎么办呢，手里的牌面就这些，这把牌还得继续，怎么打呢？

我有几个小的建议：

第一，用机制来保障权利。国企对于参股的企业，一定要选择那些治理相对规范，或者说，作为小股东，你要积极推行相对健全的内部管理。比如，大家之前容易忽视的公司章程，小股东的很多权利义务、如何退出，都要在公司章程里表述清楚；三会一层到底哪一层决策哪些事项，要有非常明确的责权利划分。

第二个，用人才来保障效率。外派的这些董事、监事、高管，一定得具备相应的管理经验或者能力，把一个完全不懂企业的人派到参股企业去，起不到什么作用。一定要选派哪些有一定企业经营管理经验或者对于行业很熟悉的人，到参股企业担任董监高。就像新加坡经发局的招商其实有个很好的点，他的招商团队称为专业招商，我觉得一点问题没有，比如，他要招人工智能这个领域的企业，他的这个招商团队组成，必须是对人工智能非常懂的业内人士组成这个队伍，他现有人员没有懂得没有问题，他去社会招聘，去招哪些业内人士组成这个招商小组，大家想想，这个小组出台的关于人工智能的招商方案，一定是非常了解客户需求，他们做的方案才有可能有很好的效果。国企参股企业派出的董监高，也是这个道理，不一定非的是本企业的高管，完全可以市场化选聘这方面的人才，而且，外派的董监高，他的薪酬，直接和他去的那个企业经营效益挂钩，他要接受系统的考核。这就是我讲的第二点，用人才来保障效率。

第三个，用模型来决定取舍。什么模型呢？国企参股，本质上是个投资问题，你投资总得有个投资模型吧，简单说，你投哪个行业、什么规模、什么样的盈利状况、什么样的管理水平、哪个点你选择进入、哪个点你必须退出。作为投资，你起码要有这个东西吧。没有这个，你说你投哪个、投不投、啥时候退，都是挠头的问题。

作者：王强，北大纵横高级合伙人