薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪

记得在2006年服务的一家国有企业，企业当时提出的一个口号是：“价值分配向一线人员倾斜。”口号提出后不久，很多生产工人就不断到人力资源部反映，说企业都已经把口号提出来了，过了一个月，为什么还没给我们涨工资？

一般情况下，企业在考虑薪酬策略的时候，需要有意识地向关键员工队伍倾斜，企业也愿意给他们多支付薪酬。但是，这种策略经常会遭到员工的质疑：为什么我们的收入比别的部门低？这是很多企业在薪酬管理中存在的一个误区。面对这种质疑，企业该如何应对？虽然企业经常说在价值分配的时候，要向价值创造多的组织和个人倾斜，但是，如何评判价值创造的大小，企业应该给哪些人多付薪水？

关注点之一：该给谁付薪水

该给谁付薪水重点关注的是对“符合企业战略发展要求的员工队伍”的激励策略。通常来讲，企业薪酬分配应当重点向三类员工倾斜。第一类：企业的一线业务人员

这类人员是为企业直接创造价值的员工。比如，市场销售人员、生产操作人员、产品开发人员等。一般来讲，这类人员的薪酬水平在企业内部应当处于相对较高水平，与外部市场水平比较，也应当处于较高水平。第二类：企业的关键岗位人员和紧缺人员

这些人员往往处于关键业务的关键岗位，比如，企业的中高层管理岗位人员等。另外一部分人员是指企业稀缺人员，这类人员不一定处于较高的岗位层级，但是，比较难被企业吸引到。例如，前一段时间，中国沿海地区面临的“用工荒”问题，即使是从事简单技能操作的人员，企业用工也面临用人缺口。很多用工企业都通过打“保底收入××、食宿全包”等牌子来抢夺劳动力。这部分人员的普遍特点是流动性较强，所以，企业不得不采取提高待遇的方式来招募。第三类：对企业未来发展起关键作用的人员，即“战略性储备人才”

这些人才在企业当前发展阶段不一定创造多大的价值，但是，企业未来发展的战略方向决定了将来对这类人才的需求。记得曾经做过咨询的一家房地产销售企业，三年之前就开始储备房地产开发人员，到现在，它已经能够完全承担起开发业务。试想，如果企业当初的待遇不能留下这些人，要发展今天的开发业务，恐怕还需要很长时间。

关注点之二：付多少薪水

以前，我在与一家生产制造型企业沟通时，了解到该企业生产工人的待遇在当地至少已经处于中上水平。而自从公司提出“向一线人员倾斜”的方向之后，这些生产工人都期望着能再涨点工资。

同时，其他部门的人员又另有一些想法，比较突出的有两个问题：第一是职能部门的人员觉得自己收入偏低，第二是工程技术开发人员的收入偏低。企业的想法比较简单，提高生产人员的收入，是因为他们的作业条件确实比较辛苦。目前，在薪酬方面，有提高员工收入的空间，但问题是，企业得考虑这个空间“补”给谁。

解决这个问题的关键在于公平性问题，应从两方面考虑：一方面是内部公平，即平衡各类人员之间的收入；另一方面是外部公平，即保证待遇具有市场竞争力。

所谓倾斜，要建立在对岗位价值合理评估的基础上。“倾斜”不代表要在绝对薪酬水平上高于其他岗位，而是指根据企业战略和业务发展重点需要，确定薪酬相对高低水平。评判相对水平的依据，则企业需要充分考虑业务的重要性、市场稀缺性、未来发展性等因素。在确定岗位价值的基础上，企业除了要平衡内部各岗位之间的相对关系，即实现内部公平，还要参考当地工资水平及行业市场薪酬水平，即实现外部公平。面对公平性问题，在保持整个企业薪酬标准统一性的前提下，企业可以针对不同工种采取不同的薪酬策略。

例如，生产类岗位价值虽然不是很高，但是，对企业的作用非常重要，那么这类人员就可以采用略高于市场平均水平工资的策略，75分位线甚至更高。

对于薪酬外部水平，可以设几个标杆作为参考，参考最重要的是同地区的、相同或相似行业的标杆岗位。此外，还可以选择一些具有典型代表性的“人群”，例如，应届本科毕业生的市场普遍工资水平。

通常情况下，基于外部水平的薪酬策略有以下三种，如图所示。

基于外部水平的薪酬策略类型

（1）薪酬领先策略，高于市场平均水平。以超过竞争企业的薪酬水平吸引、留住优秀员工，同时，对员工提出较高的工作要求，企业必须具备较高的支付能力。

（2）薪酬跟随策略，与市场平均水平相当。企业需要在其他方面，例如质量、技术等方面与其他企业进行竞争，通过其他激励手段达到吸引和留住优秀员工的目的。

（3）薪酬策略落后，低于市场平均水平。落后策略在一定程度上能够降低企业的经营成本，同时也易造成对员工的激励不足，因此必须通过其他激励方式留住员工。