王璞：领导力——面向未来的竞争力

最近企业界有一种需求呼唤：领导力的提升。

可能是因为自己一直领导一家知识型员工为主体的公司，在领导力的实践方面涉足较早，因此常常被邀请谈谈体会。也正是因内部管理、外部讲座之行和言的需要，不得不有意识搜寻这方面的书充电。

库泽斯和波斯纳合著的《领导力》就是其中爱不释手，产生共鸣的最好一本。

激励他人自愿作出卓越成就的能力就是领导力。

作者关注的是“普通人”而非“大牌明星”是如何做出最佳领导事迹。作者认为当这些“普通人”发挥领导作用时，都展现了某些特定行为，尽管这些行为因为行业、民族、国家甚至职位的不同而略有差别，但这些行为或称之为模式都是可以通过学习而领会的。

这就使我们明白领导力不是少数人的特权也不是天生的。而是人人都可学到和做到的。这才真正凸显了领导力这一学科的现实意义。

库泽斯和波斯纳经过长期跟踪研究发现，能领导其他人的人都经历了一条相似的路。虽然每个人的事迹不一样，但都存在共同的行为模式。这就是以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。

以身作则

领导者必须首先明确并经常谈论自己的理念和指导原则。同时要想证明什么东西重要，就好的办法就是身体力行，树立典范。

要成为一个可信赖的领导首先就要探寻内心，寻找自己的声音。如果无法找到自己的声音就只能用别人的语言，张嘴说说秘书写的稿子，或鹦鹉学舌般重复别人的话。如果说的话不是自己的甚至自己也不相信，从长远看，你说的和做的就不会一致，也就谈不上率先垂范。理念是指路明灯，理念是行动指南。

同时还要通过磨合形成组织共同理念。基业常青的组织都有自己的核心理念和价值观。

领导者是宣传理念的大使。要注意使用适当的语言，如少用员工、老板、下属这些词，多用伙伴、大众、团队这些今天的组织语言。要通过企业里真实的故事来强化核心理念。

共启愿景

每一个组织都始于一个梦，领导者要描绘出他们及其追随者在不久的未来能够拥有的充满吸引力的机会，展望令人激动并且能够实现的未来。领导者是一个对话的过程而不是唱独角戏。领导者要用生动的语言和极具感染力的方式通过描绘团队的愿景，用对愿景追求的热情来点燃团队的激情。

领导者要通过凝神倾听来找到或激发共同愿景，而不是宣扬他们个人的世界观。从某种意义上说，领导者举的是一面镜子，这面镜子发射出追随者的意愿。领导者一定要找到人们为之愿意献身的理由。其实在这方面只要读一读听一听看一看1963年在林肯纪念堂面对25万人，马丁路德金的演讲，就明白了。

挑战现状

作者搜集的每一个卓越领导者事迹中都存在挑战，没有人能在保持现状下成就卓越。领导者不是发明家，而是变革的守护神。领导要清楚的知道，革新和变化要经过试验，存在风险。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败，积累一些小成果可以使人们产生信心去面对更大的挑战。

经常问问自己：“为什么我们做这？为什么我们做那？”，这样会发现一些必要的改进。质疑现状不仅是领导者的事，卓越领导者应创造一种氛围使其他人也能自觉地质疑现状。

让每个人都去搜寻想法。让搜集想法成为每个人每日每周每月的工作的一部分。无论身处何地，都要时刻竖起搜索的天线，因为新想法好主意随时会出现。

使众人行

单靠一个人的努力，伟大的梦想无法变成现实，实现梦想要靠团队的努力，要有精诚的团结和稳固的关系，要有集体的合作和个人的责任。

领导者要提倡互惠互利的行为准则。

经过作者研究几千名领导者的事迹，领导者使用“我们”的频率是使用“我”的三倍。卓越的领导者要培养合作，这种合作不能仅限于一小群衷心耿耿的人，还必须包括广大同事、客户、供应商等等所有与愿景有关的人。

领导者要学会信任和授权。领导者让他人行动起来，靠的不是行使权利而是取消权利。领导者是教练。

激励人心

攀登顶峰的路程艰辛而漫长。人们会感到精疲力、有挫败感，不想再往前走、总是想放弃。领导者要鼓舞追随者鼓起干劲，奋发向前。

领导者要做的是表扬人们的贡献，在组织中创造一种庆功的文化。如果人们提高了业绩、提升了质量或作出了其他突出的成绩，就要通过表彰使大家知道这符合组织的价值。

要富有创造性的个性化的激励他人。比如一个恰当时机的几句表扬，比如一张画着笑脸的便条。要精心组织庆功活动。要找到合适的激励方式。要让故事永远流传下去。

作为一个人，我们都倾向于实现我们的领导者（老师、教练或父母）的期望。这里说的期望不是命令。卓越的领导者设立更高的期望是因为他们知道：期望高业绩高。社会心理学家将这种情况称为“皮格马利翁”效应。希腊神话中皮格马利翁是一位雕刻家，他雕刻了一位美女，并深深爱上了这座雕像。在他的殷切期盼下，这座雕像活了过来。

库泽斯和波斯纳对领导力的研究，给出了我们人人都拥有领导力的路径、方法。

最终我们能不能成为一个拥有领导力的人，能不能成为一个有很多人愿意追随共同实现伟大理想的人，就看我们每一人的悟道和行动了。

本文为王璞先生发表于2009年9月10日。