苹果零售店是如何推动人才管理和战略定位保持一致性的？

　　《财富》杂志在2009年这样评价乔布斯： “企业家若能重塑任何一个行业，已堪称毕生成就。 然而能够同时改变4大现有行业，乔布斯是史无前例第一人”。

　　的确如此，乔布斯以“差异化、与其相同不如不同、为客户打造独特价值主张”的战略思维高歌猛进，重新定义了四大行业：PC、音乐、电影及手机。

　　不久之后，大家就发现了《财富》的评价有所偏颇，因为漏掉了一个行业：乔布斯还重新定义了零售业。

　　早在2001年5月，第一家苹果零售店在弗吉尼亚州开业。当乔布斯提议进军零售店战略设想时，董事会成员没人同意。

　　反对理由很充分：捷威（Gateway）计算机在开办200家郊区零售店后就走向了衰落；亚马逊电商正在疯狂扩展，消费者的购买习惯日益电商化；苹果的产品太单一，当时苹仅仅有四款产品。最后一次讨论时，乔布斯已经换掉了大部分董事会成员。

　　当时零售店的固有思维是：郊区租金便宜，消费者买电脑，情愿开车去较远的地方，享受价格实惠。乔布斯的“不同凡想”是：苹果要开在最繁华街区，不让顾客开车跑10公里来看我们的产品，而是要在10步之内就看到。

　　早在1999 年，乔布斯就开始秘密面试来自各大零售业的高管。乔布斯的面试题目并不是“如何建立一家更好的零售店？”而是“苹果如何彻底改造零售店的模式，建立一家与众不同的零售店？”

　　这个面试题，的确非常难回答。因为当时苹果仅仅有四款产品：两款便携式电脑和两款台式电脑。采用零售店的方式售卖，商品品类单一，产品款式太少，一些候选人反问到，偌大的店铺难道就摆放几台待售的电脑吗？

　　来自塔吉特（Target）超市的高管罗恩·约翰逊，其回答打动了乔布斯：“既然没有足够多的产品来摆满零售店，那我们就创建一个像四季酒店一样的零售店。酒店的服务人员并不销售任何产品，他们是负责服务和提供帮助的。”

　　像四季酒店一样的差异化战略让苹果零售店获得了巨大的成功。现在苹果零售店每年营收743亿美元，有506个零售店，7万名零售员工。

　　▸四季酒店的客户价值主张是什么？

　　- 是产品/服务领先，打造卓越体验的客房和服务。

　　▸谁是这些完美客户体验的交付者？

　　- 是四季酒店的一线服务员。

　　四季酒店创始人的名言就是：你想要员工怎样对待你的顾客，就应该怎样对待你的员工。

　　因此，四季酒店把“待人如己”奉为最高的管理原则，充分尊重员工，大力向员工赋权、赋能，激发他们的服务热情，传递最佳客户体验。

　　四季酒店的实践告诉我们，关键人才和客户价值主张要匹配，人才管理和战略定位要有一致性和匹配度。

　　如此类推，苹果零售店的关键人才也是一线店员，对于这些人才的有效管理是“好战略”的关键构成。

　　下面，让我们看一看苹果零售店是如何推动人才管理和战略定位保持一致性的？

　　价值观塑造。苹果教导一线店员要“盯着消费者的心，而非钱包”，其价值观：不是销售，而是帮助顾客解决问题。与价值观导向相匹配，苹果店员没有销售任务也没有销售佣金。

　　岗位名称。苹果零售店的岗位名称也非常魔性，让所有店员仅仅听到岗位名称就富有工作上的成就感：专家（specialist）、培训师（creative）和天才（genius）。专家为有疑问客户介绍答疑，培训师对高端客户进行私人培训，天才开展技术分享或公共培训。

　　员工招聘。店员招聘极其严谨，目标对象是招聘具有一定学历、热爱科技新潮产品的年轻人，从网申到录用需要经过8个精心设计的面试环节。同时会给优秀店员派发“引荐卡”：如果他们在餐厅看到有潜力的服务员或是碰到了不错的销售，可以把引荐卡交给他们，鼓励他们来苹果应聘。成功的举荐者会得到一笔500美元到1000美元的奖金。

　　人才激励。苹果零售店有为期2年的管理培训生项目，优秀学员有机会到海外轮岗，被提升为店长。工作五年的老员工在周年之时会收到CEO库克亲手颁发的匾额，上面刻有乔布斯的签名。从2015年开始，苹果开始为零售团队派发限制性股票（RSU）这一长期激励。此前 RSU 仅向高级管理层和技术工程人员提供，每三年就有一次。

　　让我们再看看一家另一家典范企业：诺德斯特龙百货。

　　诺德斯特龙的战略定位是“客户亲密”型，公司这样描述其客户价值主张：当顾客走进诺德斯特龙的时候，她是在寻找能够帮助她的人，她要出席一个重要的场合，如重逢聚会、婚礼或升职仪式，在这一重要时刻，她需要展现最好的模样和状态，她需要我们的亲切而专业的服务。

　　为了传递这样的客户价值主张，诺德斯特龙的一线店员必须了解当前的流行时尚，能够协助顾客呈现出最好的模样。

　　在顾客眼中，她是一个时尚专业人士，而不是一个普通的店员。

　　同时，高压销售策略与诺德斯特龙的文化背道而驰，这就需要诺德斯特龙的店员必须掌握更高难度的“无感销售技能”：深入了解消费者，润物细无声，在对的时机销售提供对的商品。

　　诺德斯特龙最佳售货员的销售额至少是其他百货公司普通售货员的8倍。

　　诺德斯特龙、苹果零售、沃尔玛和苏宁电器的店员，都是零售业的一线基础员工，并不是传统上高知员工和高薪员工，对于很多高潜人才而言,店员岗位并不具有高吸引力。

　　尽管都是店员，但是这四家公司对店员的能力要求、薪酬水平、招聘渠道等方面差异很大。

　　诺德斯特龙会到哪里去招募一线店员呢？

　　诺德斯特龙显然不会到沃尔玛去找候选人，他们会到五星级酒店寻找优雅的前厅接待人员，包括一些服装设计爱好者。诺德斯特龙不会雇用那些只是需要一份工作的人，它要找的人必须对时尚有兴趣、了解时尚，在乎自己的外表，同时也关心别人的外表。

　　一线店员是诺德斯特龙的“关键人才”，他们的技能水平和服务态度决定了战略定位能够变为现实，这就需要诺德斯特龙打造一个类似苹果8轮面试、层层筛选的店员招聘流程。而沃尔玛和好市多的店员招聘流程绝不会这么复杂和精心设计。

　　这些零售公司之间的店员薪酬差异也很大，苹果店员的时薪在20到30美元之间，而好市多店员的时薪是14美元。好市多店员更关注于卖场的商品库存、堆放整理等，和物品打交道的时间远远高于和顾客打交道的时间。

　　为什么诺德斯特龙和苹果零售如此重视一线店员，而沃尔玛和好市多却一般般呢？

　　因为战略定位不同，诺德斯特龙和苹果零售采取的是高价值的客户亲密战略，而沃尔玛和好市多采取的是低成本的卓越运营战略。

　　沃尔玛和好市多的战略要靠谁去落地执行？

　　显然不是一线店员，他们的技能水平和服务态度对整个公司的低成本、卓越运营的影响几乎微乎其微，因此，一线店员不是关键人才。

　　那么，谁才是沃尔玛和好市多战略落地的关键影响者呢？

　　是卖场品类的采购者。相对于一线店员而言，沃尔玛和好市多把人才招聘、薪酬福利、培训发展的重心和配比都放在了这个战略性岗位上。

　　因此，差异化的战略，需要的人才，也是差异化的。这样才能推动人才管理和战略定位保持一致性。

　　您是否在为这些问题困扰？

　　▸关于战略：

　　- 如何制定战略目标？如何管理战略执行过程？

　　- 如何和竞争对手在战略上形成差异？

　　- 如何围绕战略有效配置资源？

　　- 如何建立人才管理体系，支撑战略落地？

　　- 如何在快速变化的环境中进化战略？

　　▸关于人才

　　- 远观3-5年，是否为主战场和新业务储备好了领军人才？

　　- 近看1年，要发起哪些必胜战役？对现有人才打赢硬仗，有多大的信心？

　　- 如果一位重要人才提出离职，能否24小时内找到接班人？

　　- 如果投资人问到公司“人才充足率”和“人均效益”这两个指标是多少，能否脱口而出？

　　《战略引领*人才驱动—“1+1”训战营》

　　这是平安、华为、小米、周黑鸭、蒙牛等

　　众多高管的共同选择

　　“1+1”训战营结合《战略罗盘》与《人才战略》版权课程，由凯洛格创始人王成亲自研发并授课。

　　《人才战略》绝配《战略罗盘》，两天一晚，让企业高管团队集体共创！

　　《人才战略》绝配《战略罗盘》，让CHO和更多的HRBP们深入懂战略，和CEO们坐在战略圆桌上，围绕战略和战场，一起纵论沙场，一起点将布阵。