天天坐办公室是管不好团队的！

　　郭士纳曾说：“我不认为你坐在办公室里，

　　就可以成功的管理好自己的企业。”

　　郭士纳带领IBM重振雄风，而埃洛普却和诺基亚潸然泪下；一个被认为是世界第一CEO，一个却将诺基亚带上不归路。

　　其实诺基亚的埃洛普和IBM的郭士纳是何其相似！

　　IBM进入危机的时候

　　引进新的职业经理人郭士纳，

　　诺基亚危机的时候找到新的CEO盖洛普；

　　郭士纳在进入IBM之后卖掉了IBM的大厦，

　　而埃洛普呢也卖掉了诺基亚

　　位于芬兰的诺基亚总部；

　　郭士纳大幅裁员，

　　而埃洛普也裁员5000；

　　郭士纳重新调整了IBM的战略方向，

　　而埃洛普也重新

　　对诺基亚的战略方向进行了定性。

　　而且更有意思的一个细节是：他们都是所在公司领域的外行。

　　而且相对而言，IBM的郭士纳更是外行，他原先是在食品公司，而埃洛普之前是在微软工作，也是沾过仙气的。（彼时的微软可是所有技术人员的圣地！）

　　但是结果却是天上人间：

　　郭士纳带领IBM重振雄风，

　　而埃洛普却和诺基亚潸然泪下；

　　一个被认为是世界第一CEO，

　　一个却将诺基亚带上不归路。

　　那么问题来了，用范伟的话来讲：人与人之间的差距为什么这么大呢？！

　　看了各种解读，有人说是战略上失误，有人说用人错误，有人说被时代遗弃……这也许都没错，但产生这些问题的根本原因是什么？即战略失误、用人错误、被时代遗弃的根本原因是什么？

　　要知道从2007年苹果推出iPhone到2013年诺基亚手机业务被收购有七年时间。这七年到底发生了什么？

　　七年的时间可是连新婚夫妇都开始痒了的时间啊！

　　大量的资料翻阅和案例解读告诉我们，战略失误、用人错误，被时代遗弃的根本原因是：PPT管理（原则管理）害死诺基亚！

　　埃洛普与郭士纳看似相同的管理行为背后最大的不同就是：郭士纳是做具体业务管理，而埃洛普只做PPT管理——原则管理。

　　这，就是高手的差距所在。

　　管理的实践就是上行下效。

　　老板做具体业务管理，

　　大家的目标表都聚焦于业务，

　　业务当然发展的好；

　　老板只做原则管理，

　　大家都制作精美PPT，

　　准备汇报，欺上瞒下，

　　都不会关注产品，

　　结果当然糟糕。

　　IBM的郭士纳不仅仅制定战略目标，而且身体力行，不光布置任务而且推动执行，不是坐在总部大楼的会议室里听取胶片演示（他非常反感高层播放胶片，甚至规定胶片不能多于10P），而是飞到IBM各部和基层员工交流、听取他们的意见。

　　他不光说要以客户为中心，而且亲自去拜访客户，聆听他们对IBM的建议和批评，他甚至在欧洲总部访谈的时候发现员工都是他们老板安排好的，将欧洲的老板给开除掉。

　　郭士纳说：

　　我所谓的高级经理，就应该是深挖细节，每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅仅是一个头衔，更不是一个传声筒；

　　他们是对最终的结果拥有所有权和承担个人责任的人，而且要把自己看成一个推动者，而不是组织架构上一个高高在上的人。

　　在郭士纳担任IBM CEO的九年里，会见了无数IBM的客户、商业伙伴以及员工，飞行里程达到了100万英里！

　　郭士纳说：“我不认为你坐在办公室里，就可以成功的管理好自己的企业。”

　　可见郭士纳不仅仅是个掌舵者，他还是鼓手，是一个身体力行的实践者。

　　领导如果领导玩真的，中高层必然不敢欺上，更不敢瞒下。

　　其实何止郭士纳，优秀的CEO 都是这样。譬如GE的杰克韦尔奇、苹果的乔布斯、华为的任正非。

　　乔布斯从来不允许下属在他面前播放PPT，他说如果一个人的思维不能在白板上说清楚就不用说了。

　　任正非在公司干部会议上屡次强调：“我们要让那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际，不对监管负责任的干部下岗。”

　　而盖洛普是只做PPT管理，所谓PPT管理就是只做原则管理，高层经理经常都是主持人，而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去，听取精美的PPT汇报，根据汇报给予评价下达“指示”。

　　他们制定他们想要的目标，但很少考虑这些目标的可行性和合理性，听取汇报，然后痛骂一顿，然后炒鱿鱼。

　　典型代表就是中国鸦片战争时候的天朝皇帝，坐在高高的庙堂上发一道一道的旨意，要求前线将士英勇击敌，以助国威，然后进行“奖罚”。

　　结果敌国快打到北京了，道光听到的还是节节胜利的捷报，还嘉奖无数人，多么讽刺啊！

　　仔细想想埃洛普及其管理层，和我们天朝的皇帝何其相像啊！

　　坐在公司总部里制定宏伟的激动人心目标，然后安排下去，听取去他们想听取的汇报，当然中高层也会以他们想听取的方式汇报。

　　一位前诺基亚的销售代表说：

　　“如把雷赛和GF的调查报告的市场占有率

　　作为第一考核放进了各级经理的KPI中，

　　我们天天找他们作假。

　　气球都吹到39%多（2008年1季度），

　　纯属扯淡，根本没有。”

　　一位中层经理说：

　　“信息未能上达，高管都被蒙在鼓里……

　　我记得这样的例子，当我做一个图表时，

　　我的上司告诉我把数点向右移动，

　　这样才不会被骂。

　　然后，我的上司去向高层展示。”

　　这种吹气球和移数点的做法和天朝的做法何其相象啊！可这恰恰就是很多公司存在的现象。

　　埃洛普们整天想的都是宏伟的目标，关闭塞班部门、终止和Intel的MeeGo、拒绝安卓、和微软在WP上合作，所有人想的都是宏伟的目标，但他们不是行动者，不是问题的推动者。

　　我想诺基亚的埃洛普及其高层肯定没有去站过柜台，肯定没去和客户聊过天，看看他们的抱怨是什么，倾听消费者对诺基亚产品的建议和批评是什么。

　　他们肯定没有在自己的软件中下载或上传过软件（如果试过了就知道多难用），我甚至猜想他们肯定没用过自己新开发的智能手机，如果他们自己用过的话，这么难用的产品怎么会发布呢？

　　国内很多公司的高层其实就是“诺基亚的埃洛普”。

　　他们最初的时候工作勤奋，专业优秀，然后上升到公司中高层，这个时候他们忽然不知道自己该怎样做了。

　　他们往往只做一个传声筒，做原则管理，以不容置疑的口吻讲着那些永远也不会错，但是永远也是没有对事业有具体帮助的话，制定那些不符合实际情况的数字，听取那些想听到的报告，给这些人升职加薪。

　　中层当然投其所好，唯唯诺诺。每次老板说完之后，这些高层经常点头或装作恍然大悟的样子对老板说：王总真是厉害！我想了一个月都没想出来！

　　当然在业务发展好的时候可以掩盖一切矛盾。但是如同巴菲特讲：只有大潮退下的时候才知道谁没有穿内裤。

　　当经济不景气、竞争激烈、业务下滑的时候，也许这些企业就是下一个诺基亚。

　　所以各位老板，不要只做原则管理，不要只在会议室听取高大上的PPT，让只做原则管理、做精美的PPT中高层干部下岗！

　　让每个管理干部意识到：

　　我不是听取汇报者，

　　而是工作的推动者、问题的解决者；

　　不仅是过程的主持者，

　　而是深挖细节、不断优化、

　　身先士卒的实践者；

　　不是组织结构图上一个高高在上头衔，

　　而是把自己看成一个对最终的结果

　　拥有所有权和承担个人责任者。