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天天坐办公室是管不好团队的!

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  郭士纳曾说:“我不认为你坐在办公室里,

  就可以成功的管理好自己的企业。”

  郭士纳带领IBM重振雄风,而埃洛普却和诺基亚潸然泪下;一个被认为是世界第一CEO,一个却将诺基亚带上不归路。



  其实诺基亚的埃洛普和IBM的郭士纳是何其相似!

  IBM进入危机的时候

  引进新的职业经理人郭士纳,

  诺基亚危机的时候找到新的CEO盖洛普;

  郭士纳在进入IBM之后卖掉了IBM的大厦,

  而埃洛普呢也卖掉了诺基亚

  位于芬兰的诺基亚总部;

  郭士纳大幅裁员,

  而埃洛普也裁员5000;

  郭士纳重新调整了IBM的战略方向,

  而埃洛普也重新

  对诺基亚的战略方向进行了定性。

  而且更有意思的一个细节是:他们都是所在公司领域的外行。

  而且相对而言,IBM的郭士纳更是外行,他原先是在食品公司,而埃洛普之前是在微软工作,也是沾过仙气的。(彼时的微软可是所有技术人员的圣地!)

  但是结果却是天上人间:

  郭士纳带领IBM重振雄风,

  而埃洛普却和诺基亚潸然泪下;

  一个被认为是世界第一CEO,

  一个却将诺基亚带上不归路。



  那么问题来了,用范伟的话来讲:人与人之间的差距为什么这么大呢?!

  看了各种解读,有人说是战略上失误,有人说用人错误,有人说被时代遗弃……这也许都没错,但产生这些问题的根本原因是什么?即战略失误、用人错误、被时代遗弃的根本原因是什么?

  要知道从2007年苹果推出iPhone到2013年诺基亚手机业务被收购有七年时间。这七年到底发生了什么?

  七年的时间可是连新婚夫妇都开始痒了的时间啊!

  大量的资料翻阅和案例解读告诉我们,战略失误、用人错误,被时代遗弃的根本原因是:PPT管理(原则管理)害死诺基亚!

  埃洛普与郭士纳看似相同的管理行为背后最大的不同就是:郭士纳是做具体业务管理,而埃洛普只做PPT管理——原则管理。

  这,就是高手的差距所在。

  管理的实践就是上行下效。

  老板做具体业务管理,

  大家的目标表都聚焦于业务,

  业务当然发展的好;

  老板只做原则管理,

  大家都制作精美PPT,

  准备汇报,欺上瞒下,

  都不会关注产品,

  结果当然糟糕。

  IBM的郭士纳不仅仅制定战略目标,而且身体力行,不光布置任务而且推动执行,不是坐在总部大楼的会议室里听取胶片演示(他非常反感高层播放胶片,甚至规定胶片不能多于10P),而是飞到IBM各部和基层员工交流、听取他们的意见。

  他不光说要以客户为中心,而且亲自去拜访客户,聆听他们对IBM的建议和批评,他甚至在欧洲总部访谈的时候发现员工都是他们老板安排好的,将欧洲的老板给开除掉。

  郭士纳说:

  我所谓的高级经理,就应该是深挖细节,每天致力于解决问题以及身先士卒的人,而不仅仅是一个头衔,更不是一个传声筒;

  他们是对最终的结果拥有所有权和承担个人责任的人,而且要把自己看成一个推动者,而不是组织架构上一个高高在上的人。

  在郭士纳担任IBM CEO的九年里,会见了无数IBM的客户、商业伙伴以及员工,飞行里程达到了100万英里!



  郭士纳说:“我不认为你坐在办公室里,就可以成功的管理好自己的企业。”

  可见郭士纳不仅仅是个掌舵者,他还是鼓手,是一个身体力行的实践者。

  领导如果领导玩真的,中高层必然不敢欺上,更不敢瞒下。

  其实何止郭士纳,优秀的CEO 都是这样。譬如GE的杰克韦尔奇、苹果的乔布斯、华为的任正非。

  乔布斯从来不允许下属在他面前播放PPT,他说如果一个人的思维不能在白板上说清楚就不用说了。

  任正非在公司干部会议上屡次强调:“我们要让那些只做原则管理、宏观管理,不深入实际,不对监管负责任的干部下岗。”

  而盖洛普是只做PPT管理,所谓PPT管理就是只做原则管理,高层经理经常都是主持人,而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去,听取精美的PPT汇报,根据汇报给予评价下达“指示”。

  他们制定他们想要的目标,但很少考虑这些目标的可行性和合理性,听取汇报,然后痛骂一顿,然后炒鱿鱼。


  典型代表就是中国鸦片战争时候的天朝皇帝,坐在高高的庙堂上发一道一道的旨意,要求前线将士英勇击敌,以助国威,然后进行“奖罚”。

  结果敌国快打到北京了,道光听到的还是节节胜利的捷报,还嘉奖无数人,多么讽刺啊!

  仔细想想埃洛普及其管理层,和我们天朝的皇帝何其相像啊!

  坐在公司总部里制定宏伟的激动人心目标,然后安排下去,听取去他们想听取的汇报,当然中高层也会以他们想听取的方式汇报。

  一位前诺基亚的销售代表说:

  “如把雷赛和GF的调查报告的市场占有率

  作为第一考核放进了各级经理的KPI中,

  我们天天找他们作假。

  气球都吹到39%多(2008年1季度),

  纯属扯淡,根本没有。”

  一位中层经理说:

  “信息未能上达,高管都被蒙在鼓里……

  我记得这样的例子,当我做一个图表时,

  我的上司告诉我把数点向右移动,

  这样才不会被骂。

  然后,我的上司去向高层展示。”

  这种吹气球和移数点的做法和天朝的做法何其相象啊!可这恰恰就是很多公司存在的现象。

  埃洛普们整天想的都是宏伟的目标,关闭塞班部门、终止和Intel的MeeGo、拒绝安卓、和微软在WP上合作,所有人想的都是宏伟的目标,但他们不是行动者,不是问题的推动者。

  我想诺基亚的埃洛普及其高层肯定没有去站过柜台,肯定没去和客户聊过天,看看他们的抱怨是什么,倾听消费者对诺基亚产品的建议和批评是什么。

  他们肯定没有在自己的软件中下载或上传过软件(如果试过了就知道多难用),我甚至猜想他们肯定没用过自己新开发的智能手机,如果他们自己用过的话,这么难用的产品怎么会发布呢?

  国内很多公司的高层其实就是“诺基亚的埃洛普”。


  他们最初的时候工作勤奋,专业优秀,然后上升到公司中高层,这个时候他们忽然不知道自己该怎样做了。

  他们往往只做一个传声筒,做原则管理,以不容置疑的口吻讲着那些永远也不会错,但是永远也是没有对事业有具体帮助的话,制定那些不符合实际情况的数字,听取那些想听到的报告,给这些人升职加薪。

  中层当然投其所好,唯唯诺诺。每次老板说完之后,这些高层经常点头或装作恍然大悟的样子对老板说:王总真是厉害!我想了一个月都没想出来!

  当然在业务发展好的时候可以掩盖一切矛盾。但是如同巴菲特讲:只有大潮退下的时候才知道谁没有穿内裤。


  当经济不景气、竞争激烈、业务下滑的时候,也许这些企业就是下一个诺基亚。

  所以各位老板,不要只做原则管理,不要只在会议室听取高大上的PPT,让只做原则管理、做精美的PPT中高层干部下岗!

  让每个管理干部意识到:

  我不是听取汇报者,

  而是工作的推动者、问题的解决者;

  不仅是过程的主持者,

  而是深挖细节、不断优化、

  身先士卒的实践者;

  不是组织结构图上一个高高在上头衔,

  而是把自己看成一个对最终的结果

  拥有所有权和承担个人责任者。

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