某一位农夫山泉经销商，绩效薪资改革实战案例

　　离开农夫山泉已经近五个年头了，今年年初由于疫情影响在家待了两个月，参与了新经销的几场直播，或许是对部分经销商帮助比较大，收到了不少经销商的市场困惑咨询。其中有一位就是我曾经在农夫山泉服务过的客户，他的问题大概描述如下：

　　他的市场竞争很激烈，2元水有农夫山泉、怡宝、景田，还有当地一款地方品牌，2018和2019这两年农夫山泉的领先地位越来越弱，市场份额与竞品的差距越来越小，业绩增长压力越来越大。

　　这两年完成业绩都是靠年底仓库爆仓和来年年初低价倾销来勉强达标，很担心2020年疫情结束后，市场拓展受阻，推进不力会丢失经销权。

　　然后用2个小时给我描述了近两年自己的“艰辛历程”。从他的描述中我深深的感受到是薪资的制定出了问题，不能有效的提高人效，于是在我的引导下2020年做了几个变革，今天分享给大家。

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　　化繁为简，以量定薪

　　首先要明确一点，如果问影响业绩最重要的因素是什么？

　　薪资必然是首选，不同阶段制定不同的薪资激励政策，可以保持团队高涨的工作激情，一旦有了激情，市场很多疑难杂症便可迎刃而解。但是这有一个前提：绩效薪资要化繁为简，容易让业务团队理解和接受。

　　先看看这位经销商朋友的薪资制度，包括三大项，若干小项。

第一大项是基础奖励考核，分为分销达成、活跃客户数、重点品项活跃（细分为五六个品类）、水堆执行、终端陈列执行；

第二大项是市场基础建设考核，分为几个重点单品的市场突击目标；

第三大项是业代提成激励，分为几个品项的坎级提成。

　　简单一合计一共16项。我半开玩笑的说，你制定的激励政策过十来天你自己都记不住，员工如果记不住这个月的考核，那么考核是无效的，有些激励即使员工拿到了也属于意外之财（无心所得）。

　　2020年5月份，我给到的建议是：化繁为简，以量定薪。人不可能一口吃一个胖子，市场也一样，抓住主要矛盾，次要矛盾也就解决了。

　　月考核以1-3项为宜，不可过多，考核的目的是解决当前的主要矛盾。5月份，疫情刚刚放开，业务人员可以自由拜访市场，当前最重要的是快速提高销量，解决1月份压的库存问题，同时盘活资金。

　　企业的任务考核也会随之而来，避免渠道不同，压力导致翻盘，另外旺季马上到来，冰柜以及水堆陈列等市场基础工作要加强。

　　所以考核指标只有两项，第一就是销量，以量定薪。目前仓库爆仓，所有品项都超丰满，销量考核不应该是以品类提成，而以销售金额提成，业务员不管卖出什么产品，只要满足销售额就按照坎级比例提成。设置为三个坎级：

坎级一的提成比例是经销商自己有正常利润；

坎级二的提成比例是经销商微利；

坎级三的提成比例是经销商包裹费用刚好达到盈亏平衡。说白就是甩掉包袱，轻装上阵。

　　第二是陈列，陈列达标的条件是费效比达标，即陈列费用/接货金额在费效比允许的范围之内。

　　总结：绩效改革之后，有效的推动了销量的增长，考核机制变简单了，大家都明白当月的工作重点，人效自然会提高很多。业务的天职就是销量，比拼也应该拿销量作为基准。

　　当然不要害怕业务人员不全面推广产品，只要激励有效制定，业务服务的网点数是有限的，网点单个SKU的销量也基本固定，要完成业绩目标只要引导得当，他们自然而然的会冲击其它单品。

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　　没有有效网点就没有销量，给激励重做通路精耕网点

　　五六月份这两个月，该经销商团队的销量确实有明显的进步，团队收入也提高了很多，经销商化库成功，仓库里全是新货，资金回笼也很理想，但是经销商担心通路库存压力会大，7月份不知该如何制定考核，于是又向我请教。

　　我的回答是现在是一年之中最旺季，不要担心终端库存，只要控制好渠道政策，终端动销缓慢不会再接货，因此也就不要担心大货龄问题。

　　现在最重要是梳理你的网点，哪些网点是低产出的？哪些是费效比超标的？要进行汰换。汰换掉的网点并不是要删除，而是要减少拜访频次，变为一月一访或者顺路简单拜访，不必纳入系统作业，同时也需要有部分新网点来补充拜访。

　　具体的绩效薪资模式是：在原有的薪资基础上额外叠加一项网点的开发激励。

　　激励可以这样设定：开发一个网点激励10元，下月回货激励5元，下下月再次回货再激励5元。此时对网点（连续6个月没有接货的网点）也要有要求：

1. 符合目标网点的通路属性；

2. 首次进店的必进SKU要做出规范要求；

3. 首次进店的陈列要达标；

4. 首次进店的接货金额要有要求；

5. 接货户的规律性拜访要有要求。

　　总结：结果是不出所料，有近四分之一的无效或者低效网点进行了汰换，销量也有了显著的提升。道理很简单，

　　其一是：员工的收入是有底薪部分的，例如底薪是一天60元，一天拜访30个网点，那么也就是拜访一个网点的成本是2元，如果每天拜访五六个无效或者低效网点，也就意味着一个月直接损失了几百元底薪支出，市场机会的间接损失更是不可估量。

　　其二是：网点不可能是固定不变的，它是动态指标，长时间不调整的话势必积累很多无效网点，这些无效网点一方面损耗着业务人员的精力，另一方面导致有效网点进不来。以上两点解决了，人效就提上来了，人效一上来，销量不可能不上来。

　　-03-

　　激发人性，在团队内部搞PK

　　通过七、八月份两个月的努力，销量有了进一步的提高，尤其是团队的收入有了进一步的提升，经销商的销量和利润也相比去年同期有所增长，大家都满心欢喜，其乐融融。

　　经销商担心业务团队收入无明显的差异，部分人员的积极性也开始下降，计划在9月份再做薪资绩效改革，维持这种高涨的工作热情，又咨询我有什么建议。

　　我的回答是：团队的薪资要有差别，差别的意义是鼓励先进，激励落后，既然是薪资相差不大导致的部分人员激情下降，那么就让团队薪资差异大起来即可解决问题。

　　具体的绩效薪资模式是：在原有的薪资基础上额外叠加一项PK激励，竞争性是人性的原始本能，比赛输了钱是一方面，面子是另一方面，所以引进PK既可以激发团队本能活力，又可以拉开团队相对优劣的人员收入差异。

　　
从以下几点操作：

1. PK激励要两两PK进行；

2. PK对象是平日工作表现和销量表现极为相近的人员；

3. PK采用占比制。

　　例如PK项有2项，陈列和销量：其中陈列占比30%，销量占比70%，按照经销商所有销售团队排名计算综合得分进行比较。例如张三陈列排名第6，销量排名第4，综合排名：6*30%+4*70%=4.6，李四陈列排名第2，销量排名第5，综合排名：2*30%+5*70%=4.1，所以张三李四PK，李四综合排名靠前获胜。

　　备注3点：

1. 如果团队人数较少，也可以团队所有成员大PK，计算方式不变，考核的是综合排名；

2. 其次要设置销量和陈列等PK指标的底线，低于底线无激励或者激励减半；

3. PK屡战屡败的人员要格外关注，是知识技能问题？还是情绪态度问题？是培训改善还是直接汰换？均要做好准备。

　　总结：结果依旧良好，人性一般包括：竞争性、娱乐性、社交性。人性也是人的最原始的能力，制定合理的考核机制激发它，势必会事半功倍。

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　　去底薪化，按劳获薪

　　11月份逐渐进入产品的淡季，团队关于销量方面的工作相对较少，那该如何激励团队呢？在10月底经销商再次给我拨通了电话。

　　他的顾虑是员工可做的事情越来越少，以往这些时间员工已经认同了淡季低收入，也认同了淡季可以稍微缓口气，调整一下状态，这种心态最致命的伤害是影响团队的稳定性，部分人员有离职想法。

　　我的回答是：淡季做市场，旺季做销量，只要员工忙起来，就不会朝三暮四，现在你可以改变的最好是底薪，要去掉底薪。此时经销商会问道，去掉底薪员工流失更快，实际上不是这样的。

　　首先我们不怕能力差的人员流失，这部分人也是加速换血和淘汰的对象。其次综合能力高的人底薪收入会更高。去底薪化不是把底薪收走，而是将所有人的底薪收回到大盘子里，进行二次分配。

　　具体的绩效薪资模式是：我之前在今麦郎服务过，有个经销商很厉害，早已将业务人员的底薪去掉了。今麦郎的业务终端系统很好，将业务员日常市场陈列生动化基本动作拆分，并加以分值赋能，得分可以换算为人民币，只要肯付出，得分就多，底薪就高。

　　农夫山泉的系统暂时没有这个功能，但是可以量化为封闭渠道的市场标准，我发给他几个其他品牌淡季的市场动作图片。

　　虽说没有底薪，但是针对封闭渠道例如网吧、台球厅、餐饮店等类似这样的标准陈列做出来一个奖励多少元，也可以设置高于此标准和低于此标准的奖励，打破底薪大锅饭，让能干的人赚更多的钱，不能干的人主动离职。

　　写在最后：

　　我告诉这位经销商，这是一个薪酬绩效循环，来年根据实际情况稍作调整即可继续使用，其实作为经销商要平衡公司和员工的利益确实不容易，任何产品在全年的销售阶段都是不同的。

　　所以绩效考核不可一成不变，更不可时时刻刻大变，要循序渐进，化管理为激励，以激发人性为手段，以销量和利润的增长为目标。

　　最后送给所有经销商关于人性的八个字：财聚人散，财散人聚！