瑞幸内斗进一步爆发，陆正耀注册了新的公司，从瑞幸挖走了一大批人，有的部门80%的员工都已跳槽。
作者 | 创造一下
编辑 | Momo
2020年4月3日，在瑞幸股价狂泻的第二天，它国内的大小门店外却罕见地排起了长队，在瑞幸望京SOHO的门店，一杯普通的标准美式，在下单后也需要等待1小时的时间。
“用互联网模式卖咖啡”的瑞幸，自然培育出一批对互联网敏感的消费者，东窗事发后，大多数蜂拥而来的消费者心中都有一个意识：瑞幸离倒闭不远了，自己账户中的优惠券要赶紧用掉。
出乎人们意料的是，经历财务造假、被迫退市、连续关店和高管内斗后，这家公司依然顽强地存活了下来。瑞幸的故事似乎还没有写完，它还能卷土重来么？
深陷负面新闻的瑞幸，竟有亮眼的财报
近一年以来，瑞幸能映入眼帘的全都是负面新闻，1月6日，一场内斗让瑞幸重回公众视野。
在中高层递交给董事会和投资人的联名信中， 以贪污、腐败、能力不足之名，请求罢免现任董事长兼CEO郭谨一。 郭谨一随后向全员发内部信，表示指控自己的信件由公司前任董事长陆正耀、前CEO钱治亚主持起草，部分高管被裹挟签字。
紧接着，瑞幸副总裁周斌和李军再次声讨，表示“公司在郭谨一领导下正气丧失、士气涣散，出现供应链、门店运营、员工流失等问题，关于郭谨一的贪腐我们掌握了大量证据。”
可以看出，瑞幸内部分成了两个派系，一派是造假事件后，被投资方扶持上位的CEO郭瑾一，另一方是副总裁周斌、李军等十多位旧高层。在旧势力的背后，是创始人陆正耀复辟的算盘，而按照一些内部人士的说法，新CEO上台后，其实帮助瑞幸解决了很多债务纠纷，整体的经营开始回归正轨。
瑞幸最新的财务报告也印证了这一点，截至2020年12月，瑞幸前三季收入分别为5.7亿、9.8亿和11.4亿，整体依然保持了增长的趋势，更关键的是，其中60%的门店实现了盈利。
抛开瑞幸内部的烂摊子不谈，一家眼看着要倒闭的公司是如何“回光返照”的？
多管齐下，战略转型初见成效
瑞幸与美国证券交易委员会（SEC）在去年年底达成和解，瑞幸支付了1.8亿美元，这也是SEC向中概股开出的有史以来最大罚单。
为了缩减现金压力，瑞幸从4月后开始缩减线下店规模，从高峰期的4511家缩减到现在的3898家。从内部战略上，瑞幸也从烧钱扩张改为减少亏损，提升盈利能力。
同时，瑞幸加大了在线上的布局，拓宽了京东、拼多多等电商平台，贩卖咖啡杯、挂耳咖啡等产品；在线下新店的选址上，瑞幸也更加慎重，瞄准白领聚集的写字楼地段，主打店面小，不需要额外人工和装修成本的快取店。
在产品方面，瑞幸拓宽了自己的产品线，推出了更符合年轻消费者的厚乳咖啡等咖啡变种，同时继续推出不同的零食、奶茶等新品。
虽然瑞幸依然三天两头地在发放大额优惠券，但一大批消费者也培养出了在瑞幸的消费习惯，10-20元的咖啡，对比没有折扣的星巴克依然有明显的价格优势，而且，瑞幸的负面消息主要集中于资本和管理层方面，并没有出现食品安全等问题，并没有触及消费者的底线。
这些因素，也让多数瑞幸咖啡保持了良好的营业额，近70%的加盟店接近瑞幸要求的毛利水平。
瑞幸的模式，或许并不是骗局
瑞幸的的确确开创了一种新的模式。
让中国人最早了解到咖啡魅力的星巴克，卖咖啡、卖咖啡豆，也卖马克杯，但它但它卖的更是一种氛围和空间，暖色的灯光、柔和的音乐、优雅的装饰、宽大的沙发、友好的服务等。
星巴克喜欢在黄金地段选址，再寒酸也要摆上几把椅子，核心商圈里的旗舰店，怎么也得弄个吧台，沙发椅，甚至小二层，直接把休息区和点餐区分开，打造更安静的环境。
以前大部分人去星巴克，是寻求家与办公室之外，可以放松、办公、社交的第三空间，所获取的不仅仅是咖啡因那么简单，而更是一种生活方式，这远远超出了喝饮料的范畴。
中国不是一个咖啡大国，欧美国家每人每年约消耗500杯咖啡，日本和韩国也有200杯的人均消耗量，而拥有14亿人口的中国，这一数字仅为4。
我们还是没有喝咖啡的习惯，但这个习惯已经在慢慢养成，《2017-2021年中国咖啡行业投资分析及前景预测报告》显示，目前全球咖啡消费量增速只有2%，而中国的年增速在15%-20%。麦当劳的麦咖啡、腾讯投资的加拿大国民品牌Tim Hortons等公司的入局，都在佐证这一趋势。
瑞幸恰好踏在一个关键的增长期，不兜售空间，只是把平价咖啡卖给越来越多开始接受咖啡的人。它特有的外卖方式、社群化运营、极小门店、特定价格区间，统统都在致力于打造一个有别于星巴克的咖啡模式。
通过给美国人不断洗脑讲故事，瑞幸在美国资本市场风声水气，但无限制的疯狂扩张和经营上的疏忽，让瑞幸一度处在倒闭的边缘。
瑞幸处处展示着互联网公司的特点：快速占领市场、说的过去的品质、大规模补贴、明星效应、效率优先...如果可以脚踏实地，假以时日地去深耕细作，瑞幸的这种商业模式或许真的能行。
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