冯仑：态度决定能力和机会；曾鸣：战略=想做∩可做∩能做…

01 | 任正非：副职要精于管理，正职要敢于进攻

回想当年董事长带着大家进攻BT、Vodafone、Telefonica……的时候，我们真是蚍蜉撼树，不自量力，没有那时的勇敢精神，就没有今天的好局面。这是值得我们各级正职干部好好学习的榜样。各级管理部门，都要围绕不断地改善自己的工作，有效的符合全流程的效率，来支持公司的扩张。

我们要合理地调整我们挑选干部、培养干部的方法。如何选好部门正职与副职，正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准？

我认为副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定要通过精细化管理，来实施组织意图，这就是“狈”的行为。

正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神，能带领团队，不断实现新的突破。这就是“狼”的标准。

我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。

我们人力资源政策的制订，是以奋斗者为本的。公司的人力资源体系建设有了很大进步，薪酬，福利政策，保障制度，已经建立起来了，争取在未来几年内梳理完善，稳定下来。

后备干部的建设比什么都重要，要把那些既有决心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理岗位上。江山代有人才出，不要太多的论资排辈。我们的干部要尽快成长起来，既能攻城，也要善于守城。（来源：乔诺之声）

02 | 张维迎：所有伟大的企业家没有不经过失败的

如果非要对企业家精神做一个概括，我想强调以下几点：

第一是对盈利机会的警觉性。在别人看不到机会的地方，你能够看到机会，这是企业家与众不同之处。

第二是简单化。经济学家经常会被人批评说想问题太简单，我认为企业家把问题看得更简单。这或许也是企业家和管理者之间的重要区别。管理者通常把问题想得复杂，企业家则把问题想得简单。恰恰因为把问题看得简单，他才能变成企业家，一个把问题看得很复杂的人不可能是企业家。简单化当中包含很多道理，它能帮你抓住问题的本质，同时也给你解决问题的勇气。

第三是想象力。熊彼特说，创新就是一种新的组合，一种产品或技术从无到有一定是组合而来的。组合是什么？组合就是一种想象力。斯蒂文森把轨道马车和蒸汽机想象在一起就有了蒸汽火车。大部分人想象力什么时候最丰富？睡觉的时候，所以才称之为梦想。对企业家来说想象力是醒着的时候做的梦，非常重要。

第四是毅力和耐心。事情看起来简单，但是做起来没有那么简单，所有伟大的企业家没有不经过失败的。弗雷德里克·图德因还不上欠款而坐牢，亨利·福特创业三次，前两次都失败。如果没有坚强的毅力和很大的耐心，你不可能屡败屡战，成为一位成功的企业家。冯仑说“伟大是熬出来的”，段永基说自己做企业最大的感受是“要硬撑着”，表达的就是这个意思。（来源：《张维迎：知识的本质与企业家精神》）

03 | 冯仑：态度决定能力，态度决定机会

提问：现在很多年轻人的心理感受是，想要成功太难了，要买房太难了。您创业那会是什么样的？

冯仑：的确，我们刚开始折腾的时候，心理感受跟现在很多人不太一样。为什么？我觉得是因为以前我们不比较。那时候都穷。我没钱，也不知道其他人怎么样，那我就傻干。现在主要是比较太多了。和过去相比，焦虑程度一定是增加了。包括买房，关于房价的新闻一个接一个，一会又怎么样了，都让人焦虑。

我觉得，还是应该用一个积极的心态去面对，“啥都不是事”。创业那会儿我也没房，盖了很多房子，自己还在租房、借房子住。但是我不断折腾，后来房子的问题就解决了。房子这个事也不用太焦虑，现在人均住房面积已经40平了。随着制度安排的变化，行业的发展，一些高品质的长租房也越来越多，大家的心理感受会好很多。

我一直有个看法，叫“态度决定能力，态度决定机会”。如果你在态度上选择放弃，你光顾着埋怨，那问题永远都在。其实，哪一代都一堆问题。比如同时插队回来的，有人成了作家，有人创业成功，还有人拿社保。区别主要还是在于个人的选择和努力。

另外，对自己的状况进行了比较以后，你是选择去改变，还是继续去抱怨？这也很不一样。如果你比较以后天天抱怨，越比较越难受。但是你比较以后选择改变一下，可能立即就好起来了。也就是说，人其实都是活一个态度。态度积极一点，你会发现，其实就这么点事。（来源：《冯仑：态度决定能力，态度决定机会》）

04 | 张瑞敏：直到遇到明哲先生，我的信心才更加坚定

管理，作为一门学问，源于发生工业革命的西方。在相当长的时间里，管理的理论和方法基本上就是西方管理的代名词。全球企业遵循的经典管理模式也来自西方，比如福特模式、丰田模式。丰田虽然是日本企业，但丰田模式的管理理论源于美国管理学家戴明的“全面质量管理”。

海尔在创业初期也曾学习美国企业、日本企业的管理方法，但在互联网时代，西方经典管理模式暴露出致命的缺陷：工具理性肆意泛滥，完全压倒了价值理性，以理性经济人为假设前提的主客二分体系禁锢了员工的创造力，许多显赫一时的企业巨头也并非大而不倒。

我一直在思考这个问题，从管理学领域没找到答案，却在文化范畴发现了曙光。西方固有的线性思维和“原子论”观念体系，可能是导致经典管理模式走入死胡同的根源，而中国传统文化的“系统论”基因正是突破这一困境的良药。

从2005年起，我们就在探索一种全新的人单合一模式。这种新的管理模式以“人的价值第一”为出发点，相对于西方企业普遍奉行的“股东第一”，完全是颠覆性的，所以我们在探索的过程中找不到现成的借鉴，一度备受质疑。

我也曾遍访“竞争战略之父”迈克尔·波特、IBM前CEO郭士纳等学界、企业界泰斗，希望得到理论和实践方面的指导，但除了对海尔挑战传统管理的勇气的嘉许，所获甚微。这是两个时代，就像两条道上跑的车，没有可比性。直到遇到明哲先生，我的信心才更加坚定。“动态竞争”和“文化双融”挣脱了工具理性的牢笼，它对人的价值的根本性关心，为管理学在新时代的发展提供了新的可能。（来源：张瑞敏为《明哲文选》所作的推荐序）

05 | 马斯克：对产品不断求索的过程实际上就是创新的过程

提问：公司只需专注打磨产品，利润是自然而然的结果，而不是以利润为打磨产品的驱动力？

马斯克：很多公司的奖励机制是依据财务指标来制定的，但我真心认为大家应该少开会，少做PPT，多花时间到工厂、线下店，打磨产品、接触客户。其实很多公司现在的确已经在这么做了，我只是想再强调一下，对于一家公司来说，核心是产品是否已经尽善尽美？一般来说这个答案都是否定的，那下一个问题就该问问自己，该怎样让它更加完美？这种对产品不断求索的过程实际上就是创新的过程，虽然不一定是那种突破性的创新，但是无论如何，我们要做的就是不断完善产品。

提问：这种产品导向的思维模式是后天习得的还是有天生的因素？你招聘的都是具有创新精神的人，你觉得这种对产品创新的追求是与生俱来的还是可以后天学会的？

马斯克：我认为这是可以后天习得的。第一步是你是否愿意尝试，然后是你是否努力尝试。如果你还没有努力，那就去努力。对产品的追求和创新并不是什么神秘的东西，它只是一种对自己产品和服务的完美主义，从任何可能的人那里获得反馈，找到可以改进的地方，仅此而已。如果你将大把的时间花在PPT和各种表格文件上，那你就点错技能树了。我的建议是，去工厂、生产线和员工交流，去体验店听取用户的反馈。我发现有些人会认为虽然自己不喜欢一件产品，但是他们却认为其他人可能喜欢。——千万别这么想，如果你自己都不喜欢，别指望别人会喜欢。（来源：马斯克与《华尔街日报》主编的对话内容）

06 | 曾鸣：战略=想做∩可做∩能做

战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么。有所不为，才能有所为，大舍才能大得。舍得本来就是一个佛家的词，舍得，舍得，不舍不得。

第一，你想做什么？你的目标、理想是什么？什么能让你兴奋？

第二，外面有什么机会，什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会。这就是我前面讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。这是对外部机会的判断。

第三，什么东西你能做？你有什么样的资源、人或者组织建设的能力？

想做，可做，能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的，这就是你的战略。

想做——大家想一想，很多事情，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。

可做——可不可做，是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。对机会的判断就一定要想机会成本的概念。

能做——能做就是一个企业的能力，能做也有两个动态的统一。能力的培养需要资源和时间投入。说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说，企业并不能万能的。

能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。

大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你很可能做得并不够好，更不可能当这个行业竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合时候的强大压力。所以，“能做”一定是一个相对概念。

所以，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命地补短板，因为补短板是永远补不够的。（来源：曾鸣在湖畔大学的演讲）

07 | 张建锋：钉钉的低代码革命

钛媒体：新钉钉和原来有什么不一样？

张建锋：两个定位，最早的定位是沟通为主，企业级的沟通引入了组织通讯录概念，慢慢从沟通过渡到协同办公，接下来要再过渡到企业级应用的开发平台，这是云钉一体的真正内涵。

钛媒体：是很早就定了还是一步步摸索的？

张建锋：应该说今天越来越清晰了，我们把资源整合了，原来低代码的开发平台宜搭都在其他部门，整合后更整体了。而且我们的战略越来越清晰了，我们希望能够真正改变企业级应用开发的模式。

钛媒体：这个事儿很有意思，它意味着能力的转移，软件开发原来是一个门槛很高的能力，低代码意味着要把很多能力让渡给最终用户，这一定会带来产业格局的变化。你怎么看会出现的这些变化？

张建锋：随着技术的进步和社会环境的变化，一定会重塑一种新的生态。技术的进步包括云计算、移动，社会上又出现了大量的软件工程师，原来软件工程师只会出现在软件公司，现在我经常说医生只会出现在医院里，软件工程师已经出现在所有企业了。

整个生态还没有完全变成这样的状态，用友、金蝶也在做SaaS化，但我们提的概念是SaaS化之后下一代的生态——有IT技术设施的提供商比如云，有开发平台比如钉钉，有低代码的开发工具，有生态的合作伙伴，包括传统的咨询公司也是有价值的，客户还是需要他们去帮助梳理数字化的整个框架。但完成这个骨架之后怎么去迭代，企业有更多主动权，边边角角的创新就可以自己更容易去做了，以后大家都会重新在这个生态里有自己的定位。（来源：钛媒体对张建锋的专访）

08 | 宋志平：做企业，尤其要重视核心业务、核心专长、核心市场、核心客户

我为什么再三跟大家讲专业主义？因为我们企业的能力有限，我们人的精力也有限，我们财力也有限，我们能否把一件事情做好？所以要心无旁鹜地做好主业。

再有，要细分市场，因为任何行业在市场经济情况下都会出现过剩，尤其在疫情下，在经济下行情况下，过剩行业怎么办？是不是大家都要转行？

我有时候说，企业转型不是转行，转型是指在这个企业和行业里，我们用持续创新来提升企业的水平，从中低端迈向中高端。

要细分市场。法国人面包做得好，法国人面粉有100多种。日本人水泥做得好，日本水泥有100多种。细分这个市场，也能够取得良好的效益。做企业还是要扎扎实实做好我们的专业。

做企业，尤其要重视核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。（来源：宋志平在2021企业家新年大课上发表的演讲）