带动单店销售增长22%，从幼儿园到小学，黄商集团的品类管理实践

来源：第三只眼看零售 作者：陈星星

在线下渠道增速放缓的大背景下，零售企业的同店增长意义远大于通过新增门店提升整体销售。这背后是零售商对于商品力、运营力以及团队的精准提升，以此打磨出未来竞争中的核心武器。

湖北黄商集团即通过三年时间，力图借助品类管理优化，使门店价值最大化。他们以猪肉、蔬菜、水果三大目的性品类为主，共优化26个品类，推动其销售占比超过60%。其中黄冈团风店在闭店两周改造后，销售增长22.2%，毛利额上涨35%。

虽然数据增幅明显，但黄商集团副总经理司凯却说。“在品类管理上，我们干了3年，才从幼儿园慢慢进入小学。”

这是因为，品类管理是一个系统工程，涉及品类规划、采购、门店运营、绩效考核等多个方面，需要零售企业调动多个环节协同完成。

首先，在品类业务计划环节。黄商集团需要根据消费者需求和客群定位，明确主营业态和目的性品类。在此基础上，他们才根据消费者决策树，对不同商品的品牌、规格、价格等因素进行评估，从而有针对性地为每只单品匹配不同的运营策略。

其次，在品类管理的门店实施环节。黄商集团也要依据不同品类角色定位，制定细化至单个商品的差异化运营方案，涉及商品构成、订价、陈列、促销、供应等多个环节。

此外，就品类管理而言，黄商集团已经通过样板门店打造，企业内训体系搭建等动作，形成了包含各级员工在内的系统化管理体系。

以消费者为中心

聚焦三大目的性品类

“十年前，300平方米的超市每天能卖出去3000块钱就很不错了，但近两年，通过我们的品类调整，重点突出蔬菜、猪肉、水果等生鲜品类后，同样的超市门店现在每天可以卖到1.5万至2万元。”司凯说道。

可以看出，聚焦重点品类打造是拉动黄商集团业绩增长的关键所在，因此在品类管理上，目的性品类打造也成了黄商集团的基本运营逻辑。

顾名思义，目的性品类即具有吸引客流，提升运营效率等针对性目标，而黄商集团的目的性品类则是蔬菜、水果、猪肉三大类。“对于这些品类，我们要让目标消费者认为黄商是超越所有竞争对手的购物选择。要做到让顾客想到买菜，就想到黄商。”司凯进一步解释称。

据黄商集团调研数据显示，消费者在生鲜品类购买时，主要关心产品的新鲜度、性价比、商品品质以及品种丰富度。因而在目的性品类打造过程中，黄商集团将保证商品品质、降低商品价格、丰富产品种类作为主要发力方向。

就产品品质来说，黄商集团从供应端出发，通过减少周转环节、缩短运输时间来保证产品品质稳定。

“我们在武汉四季美市场附近有一个1万多亩的蔬菜基地，之前都是基地将菜送到市场，我们再将其拿回门店，但这个过程花费的时间长损耗大。现在我们带着周转筐直接到产地拿货，保证产品在采摘当天完成入库，当晚能够在门店售卖，最大限度地保证商品新鲜度。”司凯介绍说。

与此同时，黄商集团正在逐步建立蔬菜质量标准，通过对产品规格、标准等制定相应标准，以此来保证产品品质持续稳定。

从商品价格上说，黄商集团在依据成本定价的同时，以市场最低价作为参考。用售价倒逼采购，以确保产品在价格上具备绝对竞争优势。

举例来说，黄商集团每月会选择当月销量最高的28支蔬菜产品，来用作引流和保护地盘。其中4支引流单品售价需要较市场价格低出10%以上，最多可打6折，剩下的24支单品也为其留出了10%的降价空间。

为应对当前社区团购的冲击，黄商集团开始着力于生鲜供应链的打造。“我们给采购定下的目标是，在黄冈以及武汉周边找到50个基地，这些地方运输距离更近，可以节省更多的成本，这样我们才可以做低价引流。”司凯说道。

除此之外，细分产品增加商品多样性也是黄商集团提升竞争力的重要举措。在黄商超市，仅猪肉这一品类就被细分为20余种单品，其数量不仅超过了同类型卖场，也超过了多数的农贸市场。

细分品类角色

制定差异化的运营策略

“我们的货架上，每个商品都不是无缘无故摆在那里的，我们需要为每个单品匹配相应的经营策略，发挥出它们的作用。”司凯说道。

黄商集团认为超市经营的典型策略分为：发动客流、保护地盘、增加客单价、创造激情、提升形象、拉高利润、加强忠诚度、锁定特殊用户8类，不同品类策略给单品赋予了不同的作用，使其对应不同的经营策略。

以猪肉为例，在超市带皮前腿肉、五花肉发挥着吸引客流的作用。鲜肋排、脊骨等则被用来提高客单价，精修分割的单品，如腱子肉、鲜肉片等被用作提升客单价和增加毛利。

品类的角色定位决定了商品在超市中需要发挥的作用，而这一分类更为重要的作用则体现在差异化运营方式的打造上。

其一，从商品构成来说，消费者决策树的应用是超市优化商品结构的关键所在。所谓消费者决策树是指消费者在做出购买决策时的考虑因素，因此超市需要从消费者的视角出发，按照消费者的决策流程进行品类管理。

以酱油为例，消费者决策的顺序为人群、用途、品牌、工艺、规格等。这个过程中，品牌、规格等是能够被替换的，被称作替换层，而使用人群、用途则不能被替换是转身层。

“我们需要在转身层设置核心产品，使其不存在缺失问题，在替换层尽量减少商品重复，提升货架的效率。”司凯说道。通过这种方式，黄商集团的蚝油单品数从30支下降到了10支，酱油数量则从100支缩减至60支即可满足消费者需要。

其二，从商品订价来说。超市商品的订价需要根据竞争对手和品类角色进行确定。“我们将蔬菜作为目的性品类时，如果将竞争对手定义为大润发，同城的卖场，一定会跟着它们死掉，我们要关注菜市场，关注隔壁卖得最厉害的店，并在引流产品上打败它们。”司凯说道。

在他看来，目的性品类的定价策略在于，引流商品必须采用低价的方式打败周边所有的竞争者，保护地盘的商品价格不能高过竞争对手，提高毛利、客单价和为顾客创造激情的商品可以用高于市场的价格来中和毛利结构。

其三，就商品陈列来说。黄商集团将商品陈列分为了四步，首先需要按照消费者决策树进行垂直陈列，其次根据贡献分配资源，对于销量好的产品更多的陈列面。接下来则需要保证品类策略的合理覆盖，按照创造激情、提高毛利、引流的顺序自上而下陈列。最后再结合实际做出优化。在黄商超市地堆商品和端头架商品也有同样的具体陈列标准。

营采两端发力

从高管到基层全员参与

品类管理是一个系统工程，涉及品类规划、采购、门店运营、绩效考核等多个方面，需要多个部门参与完成。也正是基于此，黄商集团将品类管理作为一把手工程推进，在实施上做到了全员参与。

“通过这么多年的实践，品类管理已经成了黄商人共同努力的方向，是黄商人共同的语言，从董事长、总经理到门店员工，在品类管理上大家的思想是一致的。”司凯表示。

这一点在营销与采购关系的变化上则体现得格外明显。由于之前黄商集团缺少卖前规划，所以营销和采购经常‘打架’，采购抱怨门店卖不好商品，而门店则说采购进的货不对路。但随着品类管理工作的开展，营销采购之间的关系变得更为和谐。

在司凯看来，营运与采购合作，双端共同发力，是黄商集团做好品类管理的关键因素。

就蔬菜这一目的性品类的打造来说。黄商集团要求采购端根据商品上市时间卡准进货节点，根据商品销售周期选准商品、算准进货数量，同时根据成本和市场情况确定商品价格。

在门店端则要求运营人员根据销售计划下好订单，在商品到店后做好陈列。同时通过不同方式的营销让顾客了解到商品相关信息，并将其传播出去。最后做好市调工作，对销售情况及时反馈，进而确保采购团队能根据市场情况及时调整采购计划。

具体到品类管理上，黄商集团的品类管理实行小组制。由采购担任的品类经理牵头，门店主管、经理、一线的销售人员共同参与。“我们的品类管理一定不是在办公室做出来的，这其中不可缺少的是在门店和市场的身影。”司凯解释称。

就内训来说，过去3年黄商集团进行了50场以上的《品类管理原理与实践》培训，参训人员包括总部采购、门店店长、各级储备干部以及重点供应商等各层级人员，累计培训员工达4000人。

司凯告诉《第三只眼看零售》：“有了品类管理，新招大学生留下的概率更大了，因为可以不断站在消费者的角度看问题，所以他们认为做零售是一件很有价值的事情。”

在黄商集团全员参与品类管理的机制体现在各个方面。举例来说，针对猪肉分割，黄商超市的刀手、主管、生鲜经理、店长等都需要参加培训，以此来熟悉猪肉品类，了解技师痛点，进而合理调整运营策略。

实际上，这一举措也带来了明显的效果。据了解，在黄商集团开展的超市店长猪肉分割培训和比赛后，超市商品毛利提升了两个百分点。

在品类管理落地过程中，黄商集团则通过顾客调研、竞争门店调查以及标杆店的学习形成《品类业务计划书》，并据此打造样板店。在司凯看来，样板店的打造是决定品类管理成功与否的关键。他说，我们需要用落实的样板店做实物教材，对公司的每一个人做培训、做推广。【完】