那些在逆境中仍能赚钱的企业，做对了什么？

“未来已来，中国企业如何驾驭趋势，获得持续的成功？”

2020年是一个非常特殊的年份，新冠疫情叠加中美贸易摩擦，给中国经济造成了巨大的冲击和压力。

尤其在疫情肆虐的一季度，不少企业业务中断，收入断崖式下滑，甚至破产关门。

但是，在如此严峻的形势下，仍有企业表现出了顽强的生命力，不仅保持了业务经营的连续性，并且在疫情缓解后快速复原，甚至实现逆势增长。

同时，近几年崛起的不少新锐品牌，也在疫情期间表现不俗，延续了快速成长的势头。

这些企业引起了我们的关注，它们能够度过危机，或在危机中持续成长，到底做对了什么？能给我们带来什么启发？

01

数字化的威力

我们先来看第一个案例——良品铺子。

这是一家非常知名的零食企业，年营收80亿元左右。疫情期间，良品铺子创下了一个纪录——中国第一家云上市企业。

因为疫情，公司创始人和高管没有到上海证券交易所现场敲钟，是通过直播完成了上市仪式。目前，公司总市值在250亿元左右。

作为一家总部在武汉的企业，疫情对良品铺子的影响非常大。良品铺子在全国有2,400多家门店，湖北有800家。

疫情期间，湖北门店关了近600家。但是从2020年一季度数据看，良品铺子仍然取得了同比4%的增长，非常出乎大家的意料。

考虑到疫情的大背景，这个业绩可以说是非常优秀。因此，我们对良品铺子做了深入的研究，相关案例发表在《商业评论》2020年9月号上。

研究结果耐人寻味。

我们发现，良品铺子在疫情期间能够健康运营，重点不在于它在此期间做了什么，而在于它在疫情之前的时间里做了什么。

因为在疫情突然暴发之前，如果企业没有练好自己的内功，临时抱佛脚是来不及的。

在疫情暴发之前，良品铺子做得非常好的第一个事情是触点数字化，积累了丰富的数据资产。

良品铺子自成立起就十分重视数据，并且规定了一条原则：坚决不进驻无法形成数据回路的渠道。

什么叫“形成数据回路”？

就是良品铺子不仅能够触达消费者，而且触达的人群与结果都必须能够回到公司的数据系统里，从而帮助良品铺子进行数据分析、评估，据此做出决策和持续迭代优化。

在良品铺子自建的App、微信小程序等线上渠道以及线下门店，良品铺子布局了很多系统，用于获取用户的线上浏览路径、页面活跃度、停留时长，以及线下动线等数据信息。

2017年，良品铺子与阿里巴巴合作上线了智慧门店体系。

2018年，又上线了智能导购系统，2,000多家门店的6,300名店员全部成为了在线导购。

到目前为止，良品铺子已经建立了智慧门店、平台电商、O2O外卖、自营App等全方位的互动和销售渠道，会员近5,000万，月活800万……

这是一笔非常宝贵的数据资产。

正是有了这笔数据资产，良品铺子才能在近四分之一门店关闭的情况下，通过门店全员直播、小程序分销做私域社群运营，与顾客保持连接和交易。

良品铺子做得非常好的第二个事情是组织和业务在线化。

过去，良品铺子的员工沟通主要是通过电子邮件，效率非常低，后来引入钉钉作为内部统一的工具，1万多名员工都在钉钉上，沟通快捷顺畅。

另外，良品铺子共有43个业务系统，涉及供应商、加盟商、物流、门店、财务等。

公司将这些系统在钉钉端都做了透出，比如在门店盘点模块，员工可以通过钉钉上的盘点按钮，在线领取盘点任务，用手机进行商品扫码，极大提升了盘点的效率。

大家可以想象得到，在疫情期间，员工分散办公的时候，组织和业务在线对于公司运营连续性是必不可少的。

02

社区电商进化之路

下面再来看第二个案例。

这个企业是疫情的受益者，在疫情期间迎来了业务爆发，2月份武汉公司的日订单增长了50倍。

但是，我们真正要关注和借鉴的是，它之所以能够业务爆发，是因为在过去5年里它将自己的商业模式打磨、迭代了4次。

兴盛优选是由湖南一家社区便利连锁企业芙蓉兴盛孵化的。

在2017年之前，兴盛优选就尝试将门店和互联网结合，比如给每个门店搭建一个电商平台，但是迭代了3次商业模式，都没有成功，损失了几千万元，300多人的团队也解散了。

2017年1月，兴盛优选开始了第4次尝试，采用的模式是预售+自提。

一开始模式很简陋，便利店店主将周边居民拉到一个微信群，然后在群里发布手写的团购商品信息。

社区居民在群里下单，店主统计汇总后，将订单信息录入兴盛优选平台，平台每天凌晨采购，一早将商品送到门店，居民自己到门店提货。

到2017年6月，兴盛优选的4.0模式跑通了，门店发展到62家，订单从每天2,000个攀升至20,000个。

兴盛优选随后上线了H5页面，社区居民可以直接在这个页面下单。2018年10月，兴盛优选又上线了微信小程序，后来还上线了App。

为什么给门店搭建电商平台失败了，而预售+自提模式却成功了？原因在于在这个模式中，门店店主用数字化手段与周边用户发生了连接，激活了自己的私域流量。

兴盛优选作为平台方，发挥自己的供应链优势，精选货源、物流配送、快速履约，从而开创了天猫、京东之外的社区电商模式。

目前，兴盛优选在社区团购市场位居第一，业务覆盖13个省、161个地级市、938个县市级、4,777个乡镇和31,405个村，全国日均订单已有800万单。预计2020年GMV在400亿元左右。

前面我们讲的只是2个典型案例。从统计数据看，疫情期间，加入饿了么平台的商家数量每周环比增长最高达到37.9%。

所有这些案例和统计数据揭示了2020年第一个管理趋势：数字化加速，企业未来的竞争力在于数据驱动的消费者洞察、触达和供应链能力。

要把握这个趋势，主要有以下关键点：

1. 激活数据资产。 传统零售商关注的是交易金额，比如每天晚上要盘点今天店里卖了多少货。 新型零售商不仅要关心交易金额，更应该关注数据资产，关心自己链接了多少有效用户，如何构建自己的私域流量，用什么样的手段去运营这些用户。 谁能链接到更有黏性的用户，谁的企业价值就会更大。 2. 组织和业务在线。 市场的快速变化对企业的反应能力提出了更高要求。组织在线可以提高沟通与协同的效率。 业务在线可以提高与消费者触达和交易的效率，实现与上下游合作伙伴的业务共享，促进生态系统的开放、协同和创新。 3. 形成智能闭环。 数据、运营、决策之间要形成闭环，不断迭代优化。

03

快速崛起的颠覆者

下面我们来看第三个企业案例——王饱饱。这是一家增长速度很快的新锐品牌，已成为麦片品类的颠覆者。

2018年5月产品上市，8月开设天猫旗舰店。

2019年首次参加天猫双11，69分钟突破1,000万元成交额，拿下天猫麦片品类销量第一。

2020年天猫双11，名列代餐和麦片品类第一。

2020年销售额预计超8亿元，同比增长超过一倍。

为什么王饱饱在短短2年里能取得这样快速的增长？主要是因为它采用了一套不同于传统品牌成长模式的新打法。

第一是产品创新。

国内麦片市场大致可分为两类。一类是以桂格为代表的西式裸燕麦，高纤维，低淀粉，但是口感不好。

另一类是以日本卡乐比为代表的膨化燕麦，高油高热量，味道好，但是吃了容易发胖。

王饱饱从中看到了产品创新的机会，做“好吃不胖”的麦片。

王饱饱的生产工艺与传统西式裸燕麦和膨化燕麦都不一样，它采用低温烘焙的方式，保留纤维和大部分营养元素。

在营养层面，王饱饱不添加白砂糖或蜂蜜，选择近乎0热量的甜菊糖苷，减少热量摄入。

王饱饱还在麦片里加入很多大颗粒的果干，让麦片颜值更高，口感更好。

第二是内容种草。

王饱饱请刘涛担任烘焙麦片代言人，并邀请欧阳娜娜、古力娜扎等多个头部明星在社交平台上分享使用体验，为品牌进行背书。

在微博、抖音、小红书、B站等社交媒体上，王饱饱与数百位腰部KOL合作种草营销和效果广告引流，占领用户心智。

腰部KOL热爱尝鲜，也有优质的内容生产能力和强烈的分享意愿，而且他们中大多数是新消费人群，由他们将内容传导给KOC，更有可能激发自来水传播。

王饱饱还在新媒体渠道发起“写笔记免费吃麦片”“饱饱来翻牌”等活动，引导KOC分享。

第三是拓展线下渠道。由于王饱饱在线上建立了品牌高势能，在进入线下传统的KA、商超渠道时，难度大大降低。

如今，王饱饱在线下渠道的销量已经占到了公司总销量的40%。

事实上，这几年有很多新锐品牌快速崛起，如简爱酸奶、元气森林、完美日记、花西子、三顿半、小仙炖、认养一头牛、钟薛高等。

现在，新品牌从零做到一个亿的时间越来越短，大多数只要两三年就够了。

这就是我们的第二个管理洞察：新锐品牌快速崛起，已形成一套不同于传统品牌成长模式的新打法。

消费品创业最重要是做两件事：第一是做好的产品，第二是告诉消费者这是一个好产品。

今天，这个生意的底层逻辑并没有变，但是方法和手段变了，原因是主力消费人群变了，沟通的基础设施也变了。

新锐品牌在创立时，要注意如下关键点：

1. 洞察新需求，开发新产品。

不同代际的消费者有着鲜明的不同属性，当前，90后、00后已经成为消费主力，他们认同不了前面几代消费者的消费品位，这就给了很多品类进行创新的机会。

与传统相比，现在选品的逻辑其实更简单，大家可以通过电商大数据进行数据化选品——利用大数据收集用户信息，精准定位消费者，然后通过用户画像分析洞察消费者，让产品更符合用户的消费需求。

2. 新媒介，新营销。

在电视等传统媒体主导的传播时代，沟通都是单向的，垄断程度也很高，大品牌、大公司有很大的优势，创业者连广告都投不起。

今天，传播渠道发生了很大的变化。微博、微信、小红书、抖音等新流量平台，让品牌有了与用户直接沟通、交互的机会。

内容种草成了成本最低、持续时间最久的流量入口。而且，通过私域运营、直播等方式，品牌可以把线下的购物体验迁移到线上，服务更高效，成本更低。

3. 优化供应链。

有很多新品牌，生于流量，死于供应链。现在，新品牌崛起很快，这意味着品牌的门槛比以前低了。

这时候，供应链能不能支撑品牌的发展，后端能不能把新品又快又好地做出来，就变得非常关键。

从长远竞争看，新品牌能否走到最后，优质供应链会成为核心壁垒。因此，我们看到，一些领先的新锐品牌如三顿半、元气森林等开始在生产环节大力投入。

具备组织韧性的企业有以下特征：

• 前瞻性：能经常预测未来的变化趋势，为未来而投资。

• 信念坚定：坚持清晰的经营战略，不会受商业潮流影响而摇摆。

• 适应力强：洞察变化，持续变革，拒绝吃老本。

• 赋能团队：具有灵活的组织结构，信息流动顺畅，决策权下放到第一线。

• 生态：融入包容和共生的商业生态系统，整合外部能力和资源。

对照这些特征，我们可以发现华为公司就是具备了强大组织韧性的典型案例。

华为海思的芯片备胎计划、2012实验室等，凸显了华为的前瞻性。2000年代初期，小灵通手机市场很火爆，这是一个即将淘汰的技术，但在当时的市场环境下有丰厚的利润。

同行中兴公司就忍不住进入了小灵通市场，而华为不为所动，持续投入3G技术的研发，忍受了数年利润下滑后，最终在3G时代大获丰收。

这种技术领先的坚定信念一直引领着华为，直至今日在5G时代的领先。《华为的冬天》《下一个倒下的是不是华为》这些文章和书籍都充分体现了华为的危机感和变革意识。

还有任正非的那句“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，更是赋能团队一线的形象描述。

如今，我们回过头来看通信企业的起起伏伏，在“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）这四家通讯设备商中，华为遥遥领先，并且顽强地抵抗住今年美国特朗普政府的打压，彰显了华为的组织韧性。

在2020年管理行动奖获奖企业中，我们也能发现不少企业在打造组织韧性方面的努力，比如良品铺子对数字化转型的前瞻性投入、洛可可的持续变革、宝岛眼镜的团队赋能等，它们的行动都值得广大企业借鉴。

需要注意的是，2020年已接近尾声，但是根据国际货币基金组织的研究和预测，新冠疫情的影响还远未消失，全球经济前景面临高度不确定性，经济脆弱性大幅上升，全球经济要恢复到危机前水平至少要在2022年后。可见，组织韧性需要企业长期重视。

最后，我们总结一下当前对中国企业发展趋势的三个洞察。

第一，数字化加速，企业未来的竞争力在于数据驱动的消费者洞察、触达和供应链能力。

第二，新锐品牌快速崛起，已形成一套不同于传统品牌成长模式的新打法。

第三，组织韧性值得长期重视。

美国科幻作家威廉·吉布森（William Gibson）说过：“未来已来，只是分布得还不太均匀。”用这句话来审视这些趋势以及身处其中不同阶段的企业是非常贴切的。

在2020年，我们看到了企业突然休克，也看到了新生力量快速崛起，还看到更多的企业在奋力前行。我们希望所有的中国企业都能够驾驭趋势，在未来取得持续的成功。

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来源 | 商业评论-颜杰华

整编 | 餐饮O2O-小贝