从追求规模到追求“效率+品质的规模”：德佑对行业有何启示？

期待，德佑不仅是个像，而是整个房产经纪行业的发展方向。

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美国管理学家彼得·圣吉曾做过一个调研，在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62；许多企业曾经声名显赫，几年后却无声无息地消失。对此，他认为，如果企业员工能够不断学习、实现自我超越，从而形成组织合力，形成学习型组织，就能保持持久竞争优势。这也成为管理学名著《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》的核心观点。

目前，在国家推动全民终身学习机制建设的大环境下，市场经济中的学习型组织并不算少。但是在一个加盟体系下，数千人自愿抢买五位数门票、自掏腰包舟车劳顿从四面八方齐聚，只为听课学习，这样的案例却为数不多。

德佑就是这样。12月16日，重庆悦来国际会议中心，超过2200名来自全国各地的德佑店东齐聚一起，参加2020年D1经营管理大会。

两天的集中培训，从经营复盘、效能提升、人事物管理到价值观统一，信息密集，节奏紧张，但两天的会议座无虚席，许多店东关掉手机，谢绝干扰，认认真真的拍照、记录、学习。

这让参会的链家COO王拥群都忍不住感慨，“没想到德佑能组织如此大规模的管理者大会，以前以为只有链家才能做到。”这并非笑言，当年德佑作为加盟品牌独立发展，缺乏认知度时，不少店东给别人做介绍的时候，会说我们是链家德佑。而如今，拥有19万经纪人、遍布一百多座城市的德佑，已经不需要链家背书了。

作为当前房产经纪第一梯队的品牌，这个加盟体系针对不同群体、不同人群的发展状态，打造了线上线下多种培训，帮助加盟店东总结方法论，也鼓励店东和经纪人相互分享。

这也就不难解释，为什么德佑能够在短短不到三年时间，从一个加盟零起步的品牌，发展到全国最大的加盟连锁房产经纪品牌，不再追求规模，转而强调品质和效率。

德佑在短时间里完成了从0~1，从1~100，再到精耕细作、深潜内功的升级迭代，其经营理念和发展路径对房产经纪行业具有重要的案例价值。

阶梯式提升，而非线性增长

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市场的领先能力决定企业能够实现价值增长。很多人认为，市场份额扩大，利润就会增加、市占就会提高，企业抗压能力自然加大，也更容易发展壮大。这在过去多年的加盟企业发展历史中，已屡试不爽。然而，高利润和稳市占，一定是大规模的自动结果吗？

德佑的发展路径给了否定答案。

2018年，德佑重新起步，开启加盟模式。仅仅523天后，德佑门店就突破10000店、90000余经纪人、覆盖全国96座城市，35个城市规模保持领先……而今，不到3年，门店已突破两万。然而，此时的德佑，早已不再强调规模。德佑总经理刘勇不止一次公开强调，“相比规模，我们更看重品质“。

一般而言，新创企业都急于扩张，规模即市值。但德佑并不单纯急于速度和规模。门店规模刚破万，刘勇便调整战略，用 “品质”取代“规模”，要求业务负责人“不要再追求门店数量”。这在德佑的新闻中也有据可查：2018-2019年，德佑相关新闻的关键词多居于“门店破XX”，而从2019年下半年开始，关键词则更多聚焦于“品质”、“人才“。

为什么？这要从德佑的商业模式讲起。

加盟店模式在中国并不鲜见，但在房产经纪行业，加盟模式却鲜少成功，因为以往单纯“挂牌”式的发展，让加盟门店的服务质量无法保证。同时，介于早年行业“弱肉强食”的丛林法则，即便是统一品牌旗下的两家门店，也缺乏互信沟通。一方签单则意味着对成交有贡献的其他角色人一无所获。

德佑的出现，改变了这一状态：

从加盟方式上看，德佑对加盟店东取消了加盟费，实行“效果付费”，即按照实际成交提取分成。这也就意味着，门店有收入，品牌才有收入，品牌来为加盟效果兜底，门店为效果买单，双方形成利益共同体。于是不难理解德佑的加盟模式：强加盟，类直营式管理，由此保障作业效率和服务品质。

从作业方式看，德佑的经纪人和店东是合作伙伴。德佑开放加盟之初，也是贝壳找房起步之时。基于此前链家的内部合作网络，贝壳将其升级并推广应用于全平台，即以房源流通联卖为核心的“房”的合作网络、以跨店成交比管理为核心的“客”的合作网络和以信用分管理为核心的“人”的合作网络，每一单成交，成交链条上的各个角色均被分配收入。

德佑是第一批“吃狼桃的人”，鉴于ACN网络，德佑率先打破了行业长期存在的合作壁垒和“零和博弈”，有效解决了“房”、“客”和“人”之间的联动难题。根据2019年年底公布的数据，德佑万家门店中，合作成交中跨品牌合作率达到44%，跨店合作率高达78%。这说明，德佑，让本是独立的加盟店东们实现了协同作业。

这种新鲜的加盟方式，吸引加盟店东无数，德佑却偏偏“洁癖“，恪守“品质加盟”，筛选加盟门店标准严苛，对于加盟门店约法三章。筛选门店有数十项标准，包括店东专业度、投入度、价值观、店面质量、员工质量、店面业绩等。

“夫妻店等小散不是德佑想要的，我们要求门店人数，有的城市店面入围标准已经达到12人。背后的逻辑是，能够留住经纪人的团队，是具备一定服务能力和管理能力的 ，品质有一定的保障。” 刘勇坦言。而门店加盟后，又有各种培训考核，比如真房源率、费率要求、客户处理满意度等等。

规模于德佑，重要，但却没有那么重要。这点如他的胞兄链家相似。“链家的每一次逆势扩张，不是在逆势扩了规模，而是逆势提升了能力。”贝壳找房创始人、董事长左晖的这一理念，在德佑也得以践行。

遥想一年半前，初次听到刘勇公开喊话， “没有品质，德佑什么都不是“，我是存疑的。毕竟，一家以加盟为主的品牌，追求的首先应该是规模。但今天，我发现，这家坚信“慢就是快”的企业，真的将更多的精力放在了规则建立、效率提升之上。

“有品质，才能可持续发展，才能最终赢得市场。“在刘勇看来，房产经纪行业的发展最佳模式应该是阶梯式提升，规模长到一定程度就要深耕管理和效率，然后再增长，而不是一条线式的直线式提升，“一直拉规模增长是拉不起来的”。

可以说，德佑是一个脚踏实地的理想主义者，不做贴牌，像做直营一样很认真的在做加盟。

创业者集群

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“人还是要讲生存问题，如果空强调品质，大家不是发自内心的，只是一种强制要求“，刘勇坦言，效率是让店东盈利的基础，有效率才能让店东盈利，才能证明德佑的模式是先进的，有品质才能可持续的发展，才能最终赢得市场。

也正因如此，德佑将2021年的主战略定为“效率“：追求有效率的品质。

但是加盟品牌追求效率，尤其是对于德佑这样不追求规模的加盟品牌，提效就需要一个个门店个体的效率提升，从而形成集群效应。

加盟模式注定，德佑对店东的管理无法强制，无法像直营模式一样进行严要求、铁纪律。因为在这里，每个店东都是一个独立经营者，或者说，“小老板“。

对于这些“小老板们“的管理，德佑需要更多技巧，比如，对于不规范、破坏合作规则的门店，启动“退出机制”，即摘牌停止合作。对于不合格经纪人，则设立红黄线，让店东明白，这些触碰底线的人必须“红线出局“。

哪些是德佑决不允许的？“我们不允许伤害客户利益，一旦发布虚假信息，一票否决开除；对于经纪人和店东，我们也不能容忍私飞单，打破了合作格局，破坏了行业生态，我们绝不允许……“刘勇说。

于是，才造就了这家以加盟为模式的品牌，能够坚持 “宁缺毋滥”的原则发展。于是两年多来，因为违规作业、不遵守规则而被断网摘牌的门店数百，却也无人质疑，大家心服口服。

而让“老板们“盈利，是留住他们的关键。店东最需要的是什么？无非两个诉求：赚钱+招到好人。“赚钱“背后的是业绩，而招到好人，则可以获得更好业绩。

德佑深谙于此，为了让店东和其旗下经纪人更好“赚钱“，德佑从软硬件两方面给予支持：

硬件上，依靠贝壳找房在房产经纪领域沉淀的线上化成果与工具， A+ 系统、VR 看房等线上化作业工具帮助德佑成为一家互联网化的经纪服务公司，实现了线上线下服务的融合闭环，大大提高了房产经纪人的作业效率。

比如，经纪人可以使用VR看房、AI讲房、VR带看、未来家等一系列线上产品省去大量时间，并提供高体验的服务。而通过线上签约、线上贷签、线上评估等线上化手段，将房屋交易搬到线上，不仅节约了买卖双方的时间和精力，也提高了作业效率。一句话，让传统的作业方式从农耕社会进化到互联网时代。

软件方面，则提供不间断、全方位学习体系，即360°人才浓度提升体系，推出一系列管理培训，以此推动专业、合作、诚信、深耕社区等维度全面进化。对于经纪人，通过搏学大考、贝壳分、信用分等，建立对专业的认证体系，为经纪人的专业加分，形成被消费者所识别并认同的“标签”，达到标准的经纪人将被贴上相应的“标签”，形成经纪人个人的品牌。对于店东，建立了“红柚学堂“、 “D1经营管理者大会“等一系列培训。

而每月一期的”勇哥有约“，则挖掘优秀店东，分享管理经验。与此同时，8055百万门店&精英店东俱乐部的伙伴们，在组织内无偿传承接地气的、可落地的成功经验，有效帮助各个梯队的人才在专业、合作、诚信、深耕社区等方面获取成长。

在招人方面，德佑也给了店东一定支持。在德佑，店东是德佑雇主品牌的第一责任人，除了门店业绩、绩效制度、底薪保障等硬实力外，面对求职者能够讲好德佑品牌、讲清经营理念、讲明人才需求更是吸引优秀求职者加入的关键。为此，德佑还打造了“店东直聘“，携手10000名店东，直面求职者，无论是应届毕业生还是想转换赛道的专业销售，通过此项目，找工作直接跟店东谈。

既然德佑店东是创业者、“小老板”，本着创业而来，就必然需要创业扶持。对此，德佑推出领航者计划，帮助店东与德佑建立深度链接。加入领航者计划对于门店来说，不仅仅是拥有了千帆领航俱乐部的诸多专享福利，更重要的是与德佑深链接带来的后续连锁效应，比如更丰富的资源、更全面的品质激励等等。

此外，还有一个商业规律不容忽视：企业社会责任。除员工发展、财政贡献外，还有一点就是与社会的关系。抛开商业往来，可持续企业通常把社区当作企业的延续，积极参与社区活动。这在德佑体现尤为明显。

守望相助，做中国好邻居是德佑的社区观。在社区公益方面，德佑依托植根社区的优势，为居民打造便捷、贴心的服务，让有德佑门店的地方，多出一分便利与温暖。同时，还不间断举办各种社区活动。在德佑经纪人的店东眼中，社区百姓不仅是客户，也是邻居，因为他们的门店就根植于此。

我们都知道，经纪行业有个“二八定律”，盈利者仅为少数。而在德佑的数据上，我们惊喜的发现，盈利店东占比很高：2020年下半年，交易额（GTV）年化超过5000万元的门店达到近8000家，同比去年翻倍。即便是部分市场行情下滑的城市，德佑也仍然呈现逆势增长。

作为加盟模式，德佑相比直营模式的一个优势，就是让店东能够享受作为创业者的自由，所以这些年有不少其他品牌的总监和管理者跳槽来德佑做店东。据笔者了解，同等营收规模的情况下德佑店东能够分到的钱比在直营模式下能高出3~5倍。

而在人才留存方面，我看过另外一组数据：在平均从业年限仅有7个月的经纪行业，德佑旗下经纪人和店东的平均年龄超过31岁，店东平均从业时长超过5年，远超其他品牌。

据行业大数据分析，门店年均GTV达到5000万是温饱线，年均GTV1亿以上为中产线。如此看来，已有一小批德佑店东率先达到了中产线，即实现了“门店小康“。

学习型组织

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“如果不通过贝壳系统实现20%的业绩增长，为什么还要加盟？”D1大会上，刘勇向店东们提出了这一问题。按理说，门店是否获利，本应是加盟店东们关心的问题，应该加盟商来问品牌。而刘勇，则代替店东发出疑问，为什么？勇气何来？

除了上述提效，德佑也给了一个自古以来被无数次印证的有效方式：学习-交流-改革-再学习。

比如此次D1大会，就是一场大型组织学习。

按惯例，企业大多会在年底开会，总结表彰，鼓舞狂欢。而德佑，则用两天时间安排了满满当当的课程分享：从国务院发展研究中心专家、业内知名学者，到同行高管、德佑自己的优秀店东，从集中论坛到一场场小规模课程，从方法论到经验总结……每场座无虚席。要知道，这些都是“小老板“店东们自掏腰包从四面八方购票前来的。

为实现所有人员的专业化服务，更重要的是德佑需要通过持续的学习，帮助加盟店东和经纪人改变过去散兵游勇时代的一些不良习惯，变得更加专业。结合前文所讲过的一系列学习培训，覆盖了店东、经纪人成长的每一个阶段和时期，保证其在不同阶段、不同业务模块都有经验参考，避免自己走弯路，加快了职业化成长的进程。

除了德佑总部组织的学习培训外，每个城市的运营团队也会因地制宜、定期走进门店组织业务研讨与交流，进行针对门店的业务培训，而各门店也会根据自己的特色进行新人训与店长训。这样，一名入职德佑的新经纪人，在经过密集的学习后，很快就能成长起来。

可以说，德佑是一个典型的学习型组织。

放眼整个市场经济，成功企业大多都是学习型组织。为什么很多想成为具长期竞争力的企业，都想转型为学习型组织？依然引用彼得圣吉的理论："企业全员以学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。"其奥秘之处在于当一个企业从上至下全体人员，包含最高领导层，都有定期接受新知识、技能、技术的机会时，这个企业的人员面对和接受变革的能力比一个几乎从不安排培训活动的企业的接受度高出许多。

回到德佑，整个品牌是一个大组织，同时细化到各个门店，每个门店又是一个小组织，在大组织氛围的影响下，各个门店也具有了学习氛围。在D1大会上，我听了几位店东授课，他们无一不提到团队学习、师徒带教……

怎么学？不仅要学习术，还要学习道。“我最怕听到的就是‘XXX做的很好，我回去就模仿’“，刘勇在D1大会上公开表述。他的这种顾虑，足以证明德佑人的好学，却也告诉学习者，不要浮于表面、单纯效仿，而是”学习埋藏于地下的根基思想“。

从刘勇的个人经历看，也正是管理之道和行业之术的结合。入行之前，他曾供职外企数年，一度出任戴尔亚太区高管，并学习于中欧国际商学院EMBA、大连理工大学MBA。入行后，他则先后在链家大连和天津公司工作了十年。

和刘勇一样，德佑的早期管理班子也多来自于房产经纪行业的一线从业者和管理人员。因此，他们不仅拥有管理经验，也懂得行业发展规律和作业法则、明晰从业者的心态。

这批人的成长路径，也注定了企业的发展路径：尊重规律、脚踏实地。

企业可持续发展，不仅需要战略定位、管理规范，也不只是看现金流充裕与否，而是一个发展体系，乃至一个社会工程。从德佑的发展脉络中，我们看到，商业与人性、价值观的有机结合，这或许也正是造就今天“德佑品牌“的一个重要原因。

期待，德佑不仅是个像，而是房产经纪行业未来的发展方向。