员工工资在增长，企业工资费用率反而下降，企业共赢的薪酬模式

在现代企业管理领域，企业家自然无法学吴起和项羽，但在激发作战士气与提高作战效率这件事上，他们同样夙夜为谋。

近年来，海尔、福耀、万向、富士康等中国制造型企业不约而同地迈开全球化的步伐。

如果你在这些公司工作，通常会见到这样的场景：一个火急火燎、雷厉风行的中国人，和一个慢条斯理、优哉游哉的欧洲人，在不同频地对话。中国同事凑在一起，说起最多的困惑就是，为什么欧洲人动作总是这么“慢”，或者说，为什么“有点懒”。

同样的困惑还发生在非洲。

随着越来越多的中国企业家将业务扩展到非洲，他们发现，非洲人要求工资日结，拿一天工资就休息一天，等没钱了再去上班。更让人头疼的是，他们没有时间观念，经常迟到早退，工作效率实在有待提高。

东南亚的员工也不让中国企业家省心。北大光华管理学院名誉院长厉以宁就曾发表文章感叹，东南亚的工人没有中国工人讲纪律，说不来就不来，学习意愿也不高，“他们总是想玩，想消费，想放假。”厉以宁说。

现今，面对不同文化背景的员工，不论是学吴起体恤下属，还是学项羽逼人入绝境，好像都不太有效。

2016年，海尔以55.8亿美元收购美国通用家电（简称GEA）。

在一次全体管理人员大会上，一位美国员工突然起身向海尔创始人张瑞敏发问：“你们收购了我们后，准备怎么来领导我们？”

张瑞敏不慌不忙地说：“我今天收购了你们，但我不是你的领导，也不是你的上级，我是你的股东，这是我最正确的定位。”

初入主GEA，张瑞敏就惊讶地发现“体制上，GEA的激励机制就像国企一样”，每18个月涨薪一次，员工福利项目有150项，所有员工似乎已经习惯“大锅饭”的状态。

高成本和低效率，让GEA持续亏损。

收购后，海尔将自己的“人单合一”模式带了过去。所谓“人单合一”，其中“人”是指员工和用户，“单”则非狭义的订单，而是指用户价值。

通过“人单合一”模式，海尔打破GEA原有的“大锅饭”格局，在基础管理的情境下，将员工变成了一个个自主的“小微组织”，变成一个个直接面对市场的团队，并提出没有增值的团队，必须解散。

成效立竿见影。2018年，美国整体家电企业呈现负增长，但海尔领导下的GEA则迎来两位数增长。

中国人务实、高效的特点，在海尔全球化的管理策略中完美体现。

不只在GEA，在日本、俄罗斯、新西兰，海尔“人单合一”实现了跨文化复制；在农业、医疗业、传媒业等众多行业则实现了跨行业复制。在被海尔收购后，日本AQUA、新西兰斐雪派克以及意大利CANDY等品牌，都取得了更胜以往的表现。

中国企业的融合之道，受到了《彭博商业周刊》的不吝赞美：“‘人单合一’让值得尊敬的大牌老企业获得重生。”

没有不会教的孩子，只有不会教的老师。在企业管理上，道理亦如是。

这些年，中国企业界在“人的价值释放”这一命题上的探索从未止步。他们知道如何让员工斗志昂扬，不计眼前小利，为共同的事业奋斗。

1999年，蔡崇信放弃70万美金年薪到初创公司阿里巴巴，领一份人民币500元月薪的工作。当时“草根”出身的马云打动他的点是，“从零做起，更有成就感”。而“成就感”，对于从小就是学霸+精英分子的蔡崇信正是“致命的诱惑”。

优秀的企业家大多拥有一个共同点——深谙人性，他们不仅是企业家，更是“心理学家”与“人类学家”。

在中国商界，段永平是这样的代表人物。拼多多创始人黄峥说，自己是他的四徒弟。网易丁磊说，段永平是除父母之外，对他影响最大的人。他二人与OPPO的陈明永、vivo的沈炜、步步高教育的金志江、一加手机的刘作虎，合称为“段系六君子”。

能培育和影响那么多优秀的企业家，段永平的秘诀，简单概括起来就是“发挥各自长处，让他们找到喜欢和擅长的事情”。黄峥关注事物的本质，拼多多将“低价”进行到底；丁磊是个保有天真烂漫的“大孩子”，网易系画风清奇；沈炜本分可靠，vivo深耕细分市场……最终，他们成事。

在极大调动员工积极性和组织效率上，中国的互联网公司也是苦心孤诣。对于他们而言，难得的不是守成之君，而是新兴的“创业之君”。

腾讯的“内部赛马”机制为人称道，即同一个项目同时有好几个内部团队各自开干，独立自主，看谁率先跑出来，微信便是由张小龙领导的团队做出来的；互联网新秀字节跳动，则以组织的“扁平化管理”著称，从决策层到执行层，遇到项目需求，不需要层层报批，旗下的抖音就是在这样小步快跑中迅速突围的。

放权文化、发挥人的最大潜力和价值，去除繁琐的科层级制，避免冗官冗政和效率低下的大公司病，成为中国互联网公司的共识。

所以好的薪酬分配方式应该实现2大功能：

共赢：就是员工工资在增长，企业工资费用率反而下降；

激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠道。

对于企业高管，他拿着高昂的薪酬，理论上必须要对经营结果负责，但现实中，高管很多时候都是在瞎忙，好像做了很多事情，但是就是没结果。工作也没重点，没方向。在这种情况下，就算高管能力再强，对企业来说，都是零。

所以想要让高管主动自发工作，那么就有必要让高管的薪酬和经营结果挂钩，同时让高管享受到企业发展带来的好处。

想实现员工收入越高，企业经营效益越好，必须对过去的薪酬分配模式进行变革。

KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

举个例子，某门店店长KSF工资模板：

1、营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；

2、利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；

3、人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；

4、培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

5、......

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿得越多，赚得越多，且不增加成本。

企业和员工共赢

相对于KPI模式，KSF对企业的价值在哪里？

1、员工既有安全感，又有激励性，员工容易接受，为自己拼命干！

我们把员工的固定薪酬，拿出40%-80%做KSF薪酬，并且分配到6-8指标上，不是为了克扣员工工资，而是为了给员工加薪。在每一个K指标上，只要员工达到了平衡点，就可以得到这部分薪酬，平衡点一般会选一年的平均值。

比如说某个企业全年每月平均销售额的20万，那么销售经理的K指标平衡点就设为20万，每月达到平均水平不难吧？

超过了还有奖励哦。员工在保证安全的前提下，拼一把，能得到更多，你说，相对于KPI哪个更容易接受？

2、企业经营风险转移，人效提高，效益增加

对企业来说，员工固定薪酬降低，经营压力肯定会小很多，员工拿到了高薪酬的前提必然是做出了高价值，高绩效。

员工拿得越多，企业效益越好。

3、员工自发工作，为自己拼命干

在宽带薪酬模式下，员工想拿高薪酬的前提是，做出好结果，所以老板不需要再时刻盯着员工干活，员工会为了自己的收入，自发地工作，而不是踢一脚动一下！