如何复刻一家全国顶尖大三甲水平？这家医院用了3年

复旦中山厦门医院的“高位嫁接”为国家区域医疗中心的建设提供了一个优秀模板，国家卫生健康委副主任王贺胜曾经先后两次带队来厦门考察，给出了高度评价。

3年前，厦门市政府携手复旦大学，合作建设复旦中山厦门医院，该院从一开始的选址、建设、到开业运行，复旦大学附属中山医院全程参与、全面运营。

3年后，这家新医院成为当地一块金字招牌：

• 在已开设的42个临床医技科室中，三四级高难手术占比超65%，多个优势学科高难手术占比超90%；

• 填补了50多项厦门、福建医疗技术空白，开创多个“首例”；

• 40%的患者来自厦门以外，覆盖全国20多个省市地区……

这一成绩引起业界瞩目——再造一个顶级三甲医院。相隔800多公里，复旦中山厦门医院是如何做到与上海中山总部快速同质同步发展的？“医学界”近日对话复旦大学附属中山医院副院长、复旦中山厦门医院党委书记兼执行院长顾建英，试图找寻背后的答案。

各学科主任签署“双主任”聘书，

百余名专家骨干常驻厦门医院

为了响应国家跨区域医疗中心、分级诊疗等战略，2014年8月，复旦大学和厦门市政府签署协议，共建复旦中山厦门医院。医院由厦门市政府全额投资，复旦大学附属中山医院全面运营管理。

复旦中山厦门医院

“尽管是异地的一家新建医院，但我们的目标是把它建成跟上海中山完全一体化的、只是在不同地点的同一家医院或者说就是一个院区。”顾建英开门见山就把复旦中山厦门医院的“高位嫁接”定位抛了出来，“所以在建设之初，医院框架的制定，包括行政架构、人才培养、教育培训等等，我们都是以‘同质化’的标准来打造的。”

据了解，复旦中山厦门医院的所有科室主任与上海复旦大学附属中山医院，完全是同一班人马。如今的复旦中山厦门医院全院共有近1000名员工，其中有120多名来自上海的资深专家、骨干常驻厦门，除了少数面向社会直接招聘的医生骨干职位外，大部分的医护技及行政管理人员，都需要到上海总部接受一定年限的培训，目前仍有近200名员工正在上海轮转培训，考核通过后方可返厦上岗，充分保证了“复旦中山”高标准严要求的基因融入复旦中山厦门人的工作日常。

2017年复旦大学附属中山医院共有92位主任、执行主任等签署了聘用书，实行临床“双主任”制，即上海总部各科室主任兼任厦门医院所有临床及医技辅助业务科室主任，每月至少保证1-2次出差厦门看诊手术、查房带教；同时派驻各学科资深专家、骨干常驻厦门医院，担任科室执行主任、执行副主任及负责人，每周均在厦看诊手术。此外，针对当地医疗需求，依托上海总部优势学科资源，厦门医院获批成立了12家名医工作室。名医专家团队成员每周轮流到厦门医院看诊手术，且开展教学查房，同时了解科室运营情况，指导解决科室发展中遇到的瓶颈问题等等。

复旦大学附属中山医院心外科主任兼厦门医院心外科主任王春生教授（左）在厦为一患者实施手术。

值得一提的是，借助信息化手段，沪厦两院实现了信息一体化建设，HIS系统也是“无缝衔接”。无论“双主任”身在上海或厦门，当他点开科室系统时，都会出现2个界面，一个是上海总部科室情况，一个是厦门医院科室情况，确保“双主任”对两院科室及患者情况都能时时掌握和了解。同时，借助互联互通平台，复旦中山厦门医院还与上海总部实现了同步学习、在线交流等。顾建英介绍道，两地的科室晨会、查房、培训，复旦中山厦门医院员工都会远程参与其中，包括上海总部每月一次的干部大会，厦门医院中层干部都会远程参加。“这些给了我们很大的帮助，确保了我们两地能够同质化高速高效地运转。”

“我们来厦门的时间不长，在当地的规模不算大，相比其他医院3000张床位，目前我们只开了501张床，但是在不少亚专科建设上，包括开展的高难手术占比及手术量上，已经在当地树立了良好的口碑，形成了一定的影响力和辐射力。这其中，“‘双主任’制度的落地执行起到了重要作用。”

为了带好团队，

95%专家骨干驻守厦门超3年

按照当初的设想，常驻厦门的上海专家是两年一聘任，但由于建设复旦中山厦门医院是一项开创性、开拓性的工作，所以首批派驻厦门的上海专家、骨干中95%以上的人都已经在厦门医院三年多近四年，甚至还有些人会更长一点。

“为了把医院建设好，让医院更加稳定地发展，把学科团队带好，这些人非常不容易，也很有情怀。”谈及这点，身为一名复旦中山人，顾建英既感动又自豪。

这一批专家骨干，是上海总部送来的星星之火、葱葱绿苗，如何给予他们充分施展才能的空间，又让他们的技术水准与上海同步发展，需要极高的领导才能和调配思维。顾建英介绍，这些常驻厦门医院的上海专家，一般在总部工作超过十年。为确保他们实时了解学科最新技术、先进理念等，始终保持高水准的医疗诊治水平，与总部同质，医院要求上海专家每两周回上海总部工作2天，看诊、手术、查房、病例讨论等等。“上海和厦门是两个生活节奏截然不同的城市，来回切换对他们的适应性和挑战性也很大。”

“此外，对于上海总部即将晋升副高的高年资主治医师，他们有较强的临床业务水平和教育培训能力，虽然还没拿到高级职称，但足以去独当一面。” 顾建英告诉“医学界”，这些高年资主治医生，上海总部以驻厦医疗队的形式，分批派其到厦门医院工作至少半年，协助参与学科建设。“我们想尽办法，多层次、多方位、多种手段地确保厦门医院在保证医疗安全的前提下，能够高质量、高速度地发展。”

上海常驻专家骨干成长加速，

在厦门创出一片新天地

果然，这一批上海常驻专家骨干在厦门也创出了自己的一番天地。

比如血管外科，在福建厦门地区是一块短板，尤其在胸腹主动脉治疗方面。而复旦大学附属中山医院在血管外科素有“中国血管外科医生的摇篮”的美誉，在最新的复旦版中国医院排行榜中位列全国第二。上海总部派出了血管外科的王利新专家作为厦门医院血管外科执行主任，彼时的他在上海是一名青年骨干医生。

复旦中山厦门医院血管外科执行主任王利新教授在厦为一患者看诊。

有想法有冲劲，王利新在推动当地学科建设发展和创新疑难杂症诊治方面做了诸多探索。

73岁的患者许先生患有右下肢间歇性跛行多年，且右下肢出现溃疡现象，求诊于王利新专家门诊。

经王利新详细检查后发现，其除了右下肢股动脉长段 （30cm） 闭塞外，还长有腹主动脉瘤 （最大径约45mm） 、右侧髂总动脉瘤 （最大径65mm） 、右侧股总动脉瘤 （最大径47mm） 。据介绍，三处病变以右侧髂、股动脉瘤最为严重，好比两颗巨大的定时炸弹，随时可能破裂，危及生命。

本着“一切为了病人”的“复旦中山”精神，王利新专家团队综合考虑患者有冠心病、老慢支等多种伴发疾病，且存在血管扭曲、钙化严重等问题，为患者“量身定制”了手术杂交方案。凭借高超的技术，王利新带领团队，同步开展腹主动脉瘤覆膜支架腔内修复术、髂总动脉瘤腔内修复+弹簧栓栓塞术、右侧股动脉瘤切除+人工血管置换术和下肢动脉闭塞段球囊扩张+支架植入术，一次手术解决了患者许先生腹主动脉瘤、髂动脉瘤和股动脉瘤三颗“定时炸弹”和下肢血管的长段闭塞问题。

据了解，以往类似许先生这样的疑难患者，都需要远赴异地求医诊治，而如今，在“家门口”的复旦中山厦门医院就能找上海专家诊治。

不仅将上海总部高超的医疗技术、先进的诊疗理念带到厦门，王利新还积极培养建立了一支优秀的厦门医院血管外科团队，且主动“走出去”与当地血管外科同道互相交流、共同促进，逐渐在当地百姓心中形成了良好的口碑，也得到了当地同行们的认可。据悉，王利新先后担任了中国医师协会血管外科分会青委副主任委员、IUA中国血管外科分会青委副主任委员、中国心胸血管麻醉学会血管分会副主委、厦门市医师协会血管外科分会会长、上个月还带领团队拿下了质控中心副主委单位资格。

除了临床诊疗，复旦中山厦门医院也积极开展医疗科研研究，今年拿下了第一个国自然项目，并在院内搭建了科教研平台。与此同时，科教大楼开建在即，与厦门海沧区医药产业研发企业签订合作项目，逐渐打造起良性生态圈。“不能只靠上海总部‘输血’，我们也要自己‘造血’，自强成长。”

厦门医院水平渐起，

承载国家区域医疗中心重任

刚到厦门的时候，有人问顾建英：他们给你什么待遇？给不给2份工资？顾建英答没有，没提过任何要求，提问者打趣顾建英“共产党员有情怀”。

顾建英笑着对 “医学界”说，事实也的确如此，无论是在上海总部的主任、还是已经派驻在厦门医院的这些科室执行主任、副主任、专家骨干等，首先是有情怀的，大家都觉得我们要做出一番事业。

这种情怀不仅限于语言，而是全心全力的投入。作为复旦大学附属中山医院的高位嫁接，复旦中山厦门医院逐渐承载起疑难危急重症的区域医疗中心重担：三四级高难手术占比超65%，多个优势学科高难手术占比超90%。

短短3年就有这样显著的成绩，顾建英分析道，三四级手术作为医疗技术的金字塔顶端，不仅需要有技术过硬的优秀外科医师，同时需要有强大的麻醉团队、重症监护团队和优质护理团队共同支撑、相互协作。只有建立了具备开展急救、危重抢救的强大保障体系，才能确保这些重大的疑难危重手术得以成功开展。

“我们派出去的都是上海总部的精英团队，如果 （医院） 做得不好，我们也对不起各级领导对我们的信任，对不起当地百姓对我们的期望。”

推行“双主任”，是一项系统工程

“情怀是必须的，但也不能只讲情怀，也要从政府、政策等多层面给予‘双主任’一定的支持。我们现在一直在讲事业留人、待遇留人、感情留人，对吧？”

海派的务实与创新在顾建英这样的领导者身上展露无遗，或许这也是复旦中山厦门医院“双主任”制3年来迸发蓬勃生机的关键所在。据介绍，上海总部的主任们身兼沪厦两院双份责任，虽然不拿两份工资，但同样被作为重要指标纳入绩效考核，与年终考评息息相关，做到“权责利”统一。

在顾建英看来，“双主任”制不是形式上的，需要总部主任真正入心入脑，把两地的两个科室作为一体化管理。“双主任”制是一项系统工程，需要各方高度重视，尤其医院的重视。

首先要给予医生认可，给予学科发展强有力的支撑，大家才能、也才会更用心地投入学科建设；同时需要医院的全面支持，譬如一些新技术的开展，需要有相应的配套设备、材料和收费标准。“不能说‘这个设备没有，这个项目做了也不能收费’等等，这样新技术就开展不起来了。”再者，当地政府层面的大力支持尤为重要。不墨守成规，敢于创新突破，才能给予厦门医院这样跨省紧密型医联体发展的空间。

复旦中山厦门医院的“高位嫁接”为国家区域医疗中心的建设提供了一个优秀模板，国家卫生健康委副主任王贺胜曾经先后两次带队来厦门考察，并给出了高度评价：“复旦大学附属中山医院作为国家医疗队‘排头兵’，在国家刚刚提出建设区域医疗中心这一方针不久，就已先行先试，通过同质化、全运营的管理模式大力推进复旦中山厦门医院的建设，初步交出了一份漂亮的答卷，为今后全国各区域医疗中心的构建提供了宝贵的经验。”

2020年10月22日上午，复旦中山厦门医院“国家区域医疗中心”正式揭牌，成为全国首批10个国家区域医疗中心当中第一家揭牌的单位，成为该院踏上新征程的又一新里程碑。

专家介绍

顾建英

复旦大学附属中山医院副院长、

复旦中山厦门医院党委书记兼执行院长

作为复旦中山厦门医院党委书记、执行院长，她全身心投入医院建设，带领团队攻坚克难，创造了700多天建成医院的“厦门速度”；带领职工奋力拼搏，医院开业第一年获评国家三级综合医院绩效考核A级，推动医院高质量发展，成为全国首家揭牌的国家区域医疗中心；作为复旦大学附属中山医院副院长，她高瞻远瞩、开拓创新，建立全面科学高效精细的医院行政管理体系，搭建大数据和人工智能平台，创新院企合作模式，推动“医研产”合作深化落地，实现医院跨越式发展。其在医院管理的卓越表现和显著成绩，被授予“全国优秀医院院长”荣誉称号。

来源：医学界智库

作者：姚远

校对：臧恒佳

责编：潘颖