平台/生态梦：价值、神话与故事

平台战略

这些年不知道听过多少个关于创建平台的设想与商业计划，可以说几乎每一位企业家都有一个“平台梦”，只是想做或已做、成功或失败的问题。

平台之价值

平台模式带来了新的商业想象与机会，因其网络效应，企业有望实现爆炸式、指数级的增长，比以往更短的时间成为大公司，并获取巨大的财富。平台模式下，大量的供给方与需求方得以对接和交易，成为层级制与市场之外，第三种组织经济行为的方式，增加了就业人数，提供了创业机会，促进了经济增长；共享平台下，资源得到高效、有效的利用，减少了人类对大自然无度的索取，以及对生态环境的破坏；零工经济平台下，创造了新的工作方式，为人们提供了新的工作机会，采取新的工作模式，人的多面向才华得以展示，兴趣与工作融合，就社会而言，更充分地利用了人们的盈余时间、认知与智慧。可以说，平台有其经济、环境、人文多面向的价值。

平台之神话

平台模式最为吸引人的是其爆炸式增长、赢家通吃的特征，也因此造就了“平台神话”，但是这不是平台模式的必然结果。平台模式早已有之，之所以备受关注，是因为在互联网时代，打破了时空限制，由此形成网络效应。平台不意味一定产生网络效应，例如像滴滴、美团，因为地域割裂的限制，网络效应已经弱化。到了产业互联网上，因为交易频率低、交易的非标准化、长周期的谈判与交付、需求的动态调整等原因，就很难产生网络效应了。

平台化，并不是企业商业模式创新与升级的通用选择。即使采取平台模式，但也要建立合理的预期，不要寄希望于产生网络效应。“平台神话”带了一些问题，因部分平台的爆炸性增长与赢家通吃，使得商业变得浮躁，人们更关注平台与商业模式，而不是产品，但服务于人的、有价值的产品永远是商业的根基。平台起到了对现有产品交易的挖潜作用，但是影响了新产品、伟大产品的创新。

另外，平台市场影响力巨大，垄断数据与资源，侵蚀了市场竞争机制。它们赢得了巨大的利润，员工薪水也高于一般公司，公司的不平等，进一步导致了社会的不平等，以及诸如2016年美国大选中的公司作恶行为，这些都是对社会制度的侵蚀。

互联网这项技术，曾许下去中心化、分布式、民主化的诺言，而今却用来实现经济上垄断，权力上的集中，不禁令人唏嘘不已。

生态战略

“平台神话”渐渐褪色，一方面是无数的平台商业计划受阻，一方面人们找到了一个更高级的“玩法”，就是生态战略。“

生态商业模式在1993年，詹姆斯·弗·穆尔已经提出来了，1996年写成《竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略》一书。他认为，生态系统为“商业世界的有机体”，在核心企业的引领下，相互依赖的企业形成能力与角色上的互补关系。更进一步地说，这是一种世界观，与原子世界观相对，视世界为一个相互作用的整体；从生物学的角度上看，强调的是相互影响、相互制约与整体性。所以，我认为，理解生态的关键是：互补性、有机性和整体性。

生态是一种世界观，如此观之，所有事物都不可能孤立存在，也只有放进关系之中，才能得到理解。所以，可以说，每一家企业自己本身的各个单元、部门就可以构成一个生态，我称之为内生态；而与其生态中各类利益相关者则构成外生态。所谓平台，也可以看作是一种特殊的生态。过去企业内部或外部的关系，处于弱连接或割裂的状态，而数字化技术的出现，使之有机会成为一个“强交互的有机整体”。

每一家企业都可以生态化，生态化不是平台企业的专属。要知道，我们所说的平台，是基于双边市场理论，而双边市场这个概念是2003年由诺贝尔经济学奖得主让·梯若尔及其合作者提出，要晚于商业生态系统这个概念10年。当然，也不可否认，平台企业更可能构建成更强大的生态系统，实现跨界整合，这种生态被称为平台生态，平台生态的强大，至少有这么几个原因：第一，平台企业具有强大的市场地位、权力与资源，生态参与者更依赖于它们；第二，因其网络效应，具有巨大的流量，可以用于滋养自身的新业务、以及参与者的业务；第三，具有强大的资本能力，可以通过战略性投资、收购的方式，快速地扩展更具价值的生态参与者；第四，作为数字化企业，具有更强的数字化能力，有助于降低交易与交互成本，也可以通过自身经验、提供工具赋能于参与者，吸引生态参与者。

生态之价值

生态战略下，可以实现跨部门、跨企业，乃至跨行业之间资源的流动、匹配、整合，从而释放出巨大的潜在价值，生态全流程得以反馈、优化，循环加速，有望可以集全生态资源、以协同共演的方式，满足无数用户“此情此景的需求”。普拉哈拉德写过一个公式——R=G，N=1，前者的意思是企业应该从全球获取资源，后者的意思是创造每一位顾客的独特的、个性化的消费体验，模仿普拉哈拉德的公式，可以写出生态战略的公式：R=E，N=1。

商业生态系统的价值：从输入角度看，既有资源创造了更大的价值；从过程角度看，资源到价值的转化效率更高；从输出角度看，提高了产品/服务的价值，更敏捷、更个性化地满足用户。由于既有资源潜在价值的释放，减少了对资源的浪费，降低对大自然的索取，有意思的是，商业生态系统益于自然生态系统。如果我们将生态视作一个知识汇聚与组合的地方，那么生态则成为一个创意、创新、创业的空间，成为一个共创价值的空间。生态因为对人的知识与智慧的尊重，成为一个更具人文色彩的商业模式。

生态之神话

如果平台为神话，那么生态自然亦是神话。平台的基本机制是撮合，生态的基本机制是协同。撮合之下，是交易关系；协同之中，是交互关系。交互要比交易难得多，因为交互涉及理念、价值观、商业惯例、机会主义、信任等问题。这些必然超越大数据、AI与区块链的边界，是所谓的智能协同“能力不及”的。交互是有机性的，而不是机械性。借用领导力学者罗纳德·海菲兹理论来说，交互之难在于，它是一个“适应性问题”，解决这类问题需要调整习惯、态度和价值观，这自然是不容易的。

例如某化肥生产企业试图发展农业生态系统战略，希望成为像约翰迪尔公司一样的公司。这家开发了一款APP，搜集农民、土地、产量、气象等信息，同时为农户提供信息服务、指导生产、购买化肥等，这就需要农民要习惯使用APP，改变农耕理念与方式；其购买习惯的改变，自然引出渠道问题，过去因为销售点与农户熟悉，采取赊销和记账的方式，那么接下来如何处理渠道问题、“去中介化”？博弈，还是合作？这些都是需要探索、解决的问题。

平台企业若要生态化，其关键就不是如何降低交易成本了，而是降低交互成本，多方共同解决“适应性问题”，共同探索、学习、创新，而这正是现在企业通常所欠缺的。这些年BAT不停地跑马圈地，战略性投资不够劲，就全资收购。没错，产业互联网是需要双方的深度探索，但是如果只有捆绑在一起之后才能进行探索，只能说明企业之间合作能力的不足。

这不由得让我想起在七十多年前那位人际关系学派开创者乔治·梅奥的研究，他关注人的两种能力：一种是技术性能力，即利用物体服务人类的能力；另一种是人际性能力，即与他人达成合作的能力，他认为，“在提高人际性能力这方面，我们并未做出足够的努力以跟上技术爆炸式的发展。”因此呼吁，“除了谋求技术发展之外，一个社会必须获得每一个人的有效参与协同合作。”这简直就是对当下企业家与管理者所说的。

在30多年前，法国组织社会学家米歇尔·克罗齐耶也曾呼吁：“对于企业而言，第一要务是现实主义，不是管理控制意义上狭隘的现实主义，而是人际关系与合作能力，这两点与企业资金的合理配置同等重要，有时甚至更为重要。”遗憾的是，人们往往忽视、轻视这一点。无论是在人与人之间、部门与部门之间，还是在组织与组织之间，管理者们都难以、也不愿意穿越这些边缘，以形成良好的人际与合作关系。

在设计生态战略的时候，种种互补性构想，都是“假设的”，可能是虚假的互补，也可能是真实的互补，不能以为逻辑上说得通，就认为万事大吉了，需要对互补性进行测试、协商、对话，进而达成协作，这是不容易的。至于人们所期盼的网络效应，是否存在，强度多大，就更难说了，需要根据具体的业务情景进行判断，例如要看生态节点之间的互动的频率、周期、数字化程度等因素决定。

那么，应该如何面对生态战略？

生态之条件

关于生态战略，一般有构建者战略与参与者战略之分，构建者给人机械感，参与者给人主次感。既然已为人所熟悉，我也继续沿用，但是使用中要警惕其中“潜念”的影响。

是采取构建者战略，还是参与者战略，首先，要看行业的痛点与潜在的价值空间、行业结构可变性的大小与演进的节奏、以及技术成熟度等因素，从而思考生态化发展的可能性与节奏，这里涉及如何驾驭革命VS进化的悖论。其次，要看穿越边界的能力，即如何驾驭行业VS跨界之悖论。企业可以从交易与交互成本、地位与权力、资源与能力几个角度审视自身企业，是否具备扩展边界成为生态的条件，以及突破约束条件的可能性与方法。若要做生态，不妨静心自问，究竟是源于审时度势下的理性思考，还是仅仅是“帝国梦”作祟？

不是每一家企业都能够成为生态型企业，除了构建者战略，还可以选择参与者战略。作为参与者，需要确定进入某个或某几个生态。在此基础上，基于“结构视角”确定自身于生态的位置、角色，基于“过程视角”跟踪生态的演进，于不同阶段重新设计自己的角色与战略，与生态紧密协同。不要痴迷于宏大的商业概念而轻易地做“生态梦”，而要专注做好产品、做强管理。

生态之标准

生态是生长出来的，不是一块一块组建出来的，所有的组件不会自动发生化学反应，变成一个有机整体。生态不是一个单项规划的过程，而是一个多方协同共演的过程。它不是模块的机械组合，而是合作的扩展秩序。生态若不是有机整体，那可能要重演多元化战略的悲剧。那么，如何成为有机整体？方法之一是智能算法，依靠大数据、AI、区块链等技术促进协同。虽然智能协同带来了极大的希望与可能，但是它有其边界。商业世界中，没人有能力设计出完全合约，智能技术只能止步于关系合约之外，区块链只能让人“没有不相信”，“不能让人相信”。智能方法也有其局限，技术不解决价值问题。因此，有机整体之实现，还需要社区的精神。明茨伯格说：“网络提供连接，社区提供关怀“。智能方法与社区方法之差别也在于此，而且不止于此。社区提倡互惠、发展关系，促进对话、传递智慧，社区拥有一套信念、价值观、规范、管理，可以成为生态的一套制度逻辑，与智能方法的技术逻辑互补，从而促进生态协同共进，创新创造。借明茨伯格之言，可以说，智能提供数据，社区提供智慧；智能提供事实判断，社区提供价值判断；智能提供技术基础，社区提供人文基础。

生态之选择

跨界生态自然诱人，但是难度也非比寻常。一方面需要驾驭行业VS跨界的悖论，确定生态范围的大小，另一方面需要驾驭深思与涌现的悖论，测试生态扩展的可能性。由此，可知一个务实的姿势是，根据自身条件选择不同的生态战略，并适时地为下一步的生态扩展进行探索和测试。

至少存在五种具有连续感生态战略：

第一种是内生态战略，即实现内生态的数字化，打通研发、生产、销售、服务等内部割裂的状态，基于用户数据调整研发、安排生产、调整销售，即使打通其中两个节点，对企业也是很大的价值贡献。如果企业存有多种业务，那么可以考虑业务之间可能的互补性，设法避免它们的割裂，促进其协同，这个问题也是一些企业的常见问题。

第二种是相关者生态战略，即打通企业与供应商、合作伙伴的割裂状态；居第一种生态战略时，可以进行第二生态战略的测试，例如如何实现与供应商的数据共享。

第三种是节点平台/生态化战略，即基于自身资源与能力，以及网络效应的可能性，针对行业问题，选择一个产业节点进行平台化，战略实施中，开放VS封闭的平衡成为难题与考验；居第二生态战略状态时，可以针对行业痛点，尝试、洽谈诸如工具、方法共享的可能，为开发赋能工具做准备，寻找增加平台吸引力的办法。

第四种是产业生态战略，即在一个节点成功后，即可以以此为基础进行互补性业务/资源的整合，成为平台生态；这个过程也可能实现多平台化，即多个产业节点的平台化；在第三生态战略状态时，可以进行可能的互补性测试。

第五种是跨行业生态战略，即进行产业之外互补性资源的整合。五种状态，具有连续感，像一个探索测试的过程、战略学习的过程、一个资源积蓄的过程、能力炼成的过程、一个由内而外、不断拓展的过程。但是，不具有阶段式发展的必然性，只是一个生态扩展范围与节奏控制上的启发性思路，所以谓之“连续感”，而不是“连续性”。如果产业稳定、或变革节奏较慢，适宜采取这种由内而外的策略，但若产业变革已经迫在眉睫、甚至轰轰烈烈地进行中，这个策略可能导致丧失良机。所以，企业需要结合产业现实，以及自身的条件，选择上述中某一种生态战略，并对与之有连续感的下一个战略状态进行准备和铺垫。

生态之意义

商业生态是什么？也许是数字化时代商业的“新果实”、必然的“新现实”；也许只是一个探索企业成长的故事，我曾一时感慨写下过这么一句话：

平台也好，生态也好，我们去思考它，去研究它，但它究竟是什么？也许，只是一个故事。不同的人，带着不同的目的，用不同的语言，讲着各自的故事。因为故事，想象得到刺激，合作得以促成，可能性边界不断扩展。

故事，我们讲着讲着，它变成了“现实”。曾经的众声喧哗，终于以一个故事落幕。而这个故事里的人，或成为伟大企业的创造者，或成为经典理论的创作者。企业是一个故事，理论也是一个故事。

这里涉及适应VS塑造的悖论，如果说生态遵循的是塑造逻辑，那么对于生态而言，重要的不是它是什么，而是它成为什么。而当我们关注其成为什么的时候，就必须关注一个规范性问题，即既然现实为我们所创造，那么我们应该创造一个什么样的现实，应该关注数据、算法等层面的伦理问题；应该妥善地使用所获取的巨大权力；应该推动更积极的商业信念、关系、规范、惯例的改善；应该承担更大更多的责任，帮助生态参与者；应该具备更大的梦想，使之成为可以超越组织与市场的第三种组织经济行为的方式。

生态是是一个故事，故事开始于一个野心勃勃的梦想（生态的见解、构想），心中想象着远方的美景（生态愿景），越来越迷人，越来越渴望，盘算一下（可行性评估），发现囊中羞涩，初期困难勉强可以应付、体力足以支撑、开支基本可以承担（具备发展生态的必要能力与资源条件），但是必须结伴而行发展生态伙伴），互相帮助（获取互补的资源与能力），同时做好准备，一路需学会应变、提高体力、开源节流。为了避免山穷水尽、弹尽粮绝，计划了第一段行程（MVE，最小可行生态系统），这段路不算艰险，即使走不通，损失和风险都在可承担范围之内，只是扫兴而归。而如果能走通这段山路，翻下一段路的高山时，就知道如何应付了（发展能力），沿途直播的创意若能实现，后面的开支问题也就解决了（积累资源）。路越来越顺、越走越快，同行的伙伴也越来越多，越走越近（符合生态有机整体的标准），终于有一天到达了梦想的地方，在大家为梦想的实现而欢呼的同时（发展人、成就人），一个更远、更美的画面令人无法驻足（生态扩展）……

正如著名心理学家霍华德·加德纳在其《领导智慧》一书中所说，故事具有吸引人类心理的两大组成部分，一为理智，一为情感。生态故事既要能经受情感检验，产生共鸣，激发梦想与激情；也要能经受理智检验，令人信服，符合常识与逻辑。

不难发现，在生态中，涉及诸多前面提到的悖论，例如适应VS塑造、革命VS进化、深思VS涌现等。如果说这些悖论之中存在神话，那么生态就是多项神话编织的更大的神话，为神话之上的神话，无论多美好，都要慎之又慎！

关于战略的思考，共计4篇，这是第3篇。前两篇分别是：

数字时代的商业环境：真的动荡吗

动荡时代的战略：战略怎么打出来、跑出来