正略咨询：多元化做大，还是专业化做强？

企业都是从小到大发展起来的，当企业发展到一定阶段后，就会面临一个抉择：未来到底是走多元化还是专业化发展?

一、何谓多元化与专业化？

多元化是指企业不断拓展业务范围，进入多个业务领域，推动业务的横向多元化发展。采取多元化策略比较成功的代表企业有美国通用、西门子、华润集团等企业。美国通用被称为是一家“能生产任何物品”的公司，西门子的业务领域涵盖交通、电力、能源、医疗等行业，华润集团在国内涉足连锁超市（如华润超市）、酒饮（如雪花啤酒）以及燃气等领域，并均已做到行业内首屈一指的地位。

而专业化是指企业专注于某一个行业或领域，集中公司所有的资源和能力不断的深耕该行业，不断提高公司在该领域的竞争力和影响力。采用专业化策略比较成功的代表企业有苹果、微软、华为等企业，如苹果只专注于电子消费品领域；微软专注于软硬件信息技术服务；华为对自身的定位是设备供应商，华为还将“永远不进入信息服务业”写入了华为基本法。

二、为何实施多元化战略的企业比较多？

从整体上讲，多元化战略成功的企业数量远远小于专业化路线成功的企业。走多元化战略成功的难度很大，但是为什么还是会有很多企业想走这条路线呢？

1.企业走多元化的原因：企业多元化的原因有很多，如我国很多国有企业自身就需要承担起企业多元化的社会责任，在立足本行业及主营业务的同时，依托多元化战略的部署需要涉足多个相关或者不相关行业，试图通过多元化经营、跨行业经营来提升企业经济效益，增强企业抵御风险的能力。下面我们举例来进行解析：

假设老板A是搞制造业的，开了几个制造工厂，每天流水线24小时运转，工人们三班倒，大家加班加点一年到头也挣不下几个钱，然后转身看看隔壁公司，隔壁公司是搞房地产公司的，好像拍块地，加点杠杆，卖下楼，利润一下子就出来了，看起来比做工厂轻松多了，而且还赚钱。这个时候老板A就开始思考怎么也去房地产市场分一杯羹，然后就开始多元化扩张了。

为什么举房地产作为例子，因为房地产行业具有很强的代表性，在2009年，全国127家央企有94家涉足房地产业务，占比达到74%，房地产也是央企、国企多元化发展的首选行业，但最终的结果显示，跨行业进入到房地产领域的央企表现有些不尽如人意。于是在2010年初，国资委要求78家央企有序退出房地产业务。

所以，从一个“大周期”的角度来讲，任何行业都有符合其自身发展规律的“周期性”。市场上缺少的是企业在行业内的“定力”，却从来不缺少诱惑力，所以市面上的多元化企业很多，多元化对企业也一直充满吸引力。

2.企业走专业化的难度：企业走专业化战略是非常难的，首先要有战略“定力”，然后要在行业领域内不断的深挖，不断的进入“无人区”，最终才能形成自己核心竞争优势。就好像“一门功课”从60分到80分再到90分，然后再到99分，直到别人在这门功课上永远都赶不上自己。一门功课从60分提高到80分相对容易，但要从90分提高到95分再提高到99分则愈发艰难。但一旦做到了，那就相当于形成了自己的技术壁垒，别人短期内是不可能追上并替代的行业优势。

三、多元化和专业化的利弊分析

多元化的优点是多业务协同可以分散行业带来的风险，同时多业务直接可以构建业务协同优势；缺点是有限的资源需要分散到多个领域，最终容易导致各个领域专业性水平参差不齐。

专业化的优点是可以在某一个优势领域做专、做深，并构建该领域的技术壁垒，拉开与竞争对手的差距，提高自身在该领域的影响力；缺点是“鸡蛋都放到了一个篮子里”，如果行业出现下滑，则企业长远发展很容易遇到瓶颈。

各企业的实际情况不同，所以应该走专业化还是多元化并没有统一的答案。但值得一提的是，西方管理学界的主流观点更偏向企业发展应走专业化。而当前我国国企改革的一个重点也是聚焦主责主业，要求国有企业不断提高核心业务的竞争能力，也是在强调专业化发展对国有企业的重要性。所以综合来看，不论是西方管理学的主流观点，还是当前我国国企改革要求，“大环境”方向还是倾向于企业发展要走专业化战略。

四、那么，企业应在什么时候考虑多元化？

正略咨询认为在三种情况下，企业可以考虑进行多元化发展。

1.企业在某个领域已经形成核心竞争优势。

当企业的核心业务已经处于行业头部序列，或者理解为核心业务“这门功课”已经达到95分的情况下，可以围绕在该领域的优势考虑开展多元化业务。比如通用要求旗下每个业务都需要做到行业内前三，如果做不到就整改或出售。

2.企业所在的行业面临发展出现困境。

如万科在20世纪80年代是做贸易行业的，但是贸易行业的利润率从起初的80%一路降低，市场竞争也不断加大，贸易行业快速进入一片红海，随后万科开始进行业务转型进军地产行业，并转型成功，成为了我国房地产行业的一块“金字招牌”。走过了黄金三十年，现在的地产巨头们在受到政策、市场各方面的影响下，开始渐渐进行“去地产化”转型。

3.多元化发展有助于提高企业核心主业的竞争力。

如阿里集团当时做支付宝，其实是为了推动买卖双方互信，也就是为了促进阿里旗下的淘宝网的发展；京东发展物流是为了提高消费者对京东的体验和满意度，而现在大家喜欢京东的一个重要原因就是京东的物流速度。

五、结语

企业的发展战略如何定？怎么定？最终的答案都要依托于企业自身的发展现状，而本篇文章的目的，也是希望企业在全方位衡量自身发展情况后，提前做好战略发展方向规划，因为一个错误的战略方向定位很可能看起来是个“馅饼”，落到地上便可能成了“陷阱”。