乔布斯如何打造苹果帝国？人力副总深度揭秘苹果用人之道

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智东西（公众号：zhidxcom）
编 | 子佩

智东西10月26日消息，近日，品牌估价公司Interbrand纽约总部发布2020年全球最有价值品牌前一百，苹果以3230亿美元的品牌价值卫冕榜首。从1997年乔布斯回归苹果到去年，苹果员工数量增长近20倍，收入增长近40倍，这样巨大的增长背后是苹果独特的组织架构和创新的领导模式。

近日，苹果现任人力资源副总裁和苹果大学现任校长Joel M.Podolny在哈佛商业评论上发表一篇题为《How Apple is Organized for Innovation》的文章，结合实例深度解析苹果领导架构以及这种架构如何帮助苹果保持创新与发展。

一、沿袭乔布斯时代，逆主流的“老土”架构

商业历史和管理学理论都证明随着公司的发展壮大，它们的组织架构会从功能性组织结构（functional structure）结构变为事业部制组织结构（Multidivisional structure），部门不再依靠如人力、技术、财务等职能划分，而是靠不同的业务部门来划分，每一业务部门内会有如财务、市场等不同职能，专门只指针对某一业务的效益增长。

这样的组织设计能够赋予每个业务部门充足的主观能动性，他们可以尽最大努力满足自己的业务客户并最大化业绩，并且按业务增长的考核方式也充分地将责任落实到业务经理，分担了CEO的决策压力。

如哈佛商学院历史学家Alfred Chandler所记录，杜邦和通用汽车等美国公司在20世纪初就开始了从功能性组织架构到事业部制组织结构的转变，在20世纪末绝大多数公司都纷纷采用事业部制的组织架构。

1997年前的苹果也不例外，按照不同的业务划分部门。

但在乔布斯重回苹果后第一年，他就在一天内解雇了所有业务部门的总经理，将不同业务部门里的职能部分合成了统一的职能部门，不再分别考核各业务的绩效，而是从整体评估公司的增长。

他这样的做的理由正是因为事业部制组织架构自身的弊病会扼杀创新。

当同一公司的业务被分割开来，负责不同产品的业务部门之间可能由于公司预算、考核标准等产生了竞争关系，而在部门内部也会有其他顾虑，比如说技术组想在产品上有更多创新，需要更多的时间精力，市场组考虑到定价和成本可能就会并不赞同，最终这个产品可能就会折戟。

而在23年后的2020年，苹果只是在原本的部门中加入人工智能、零售等新部门，却依旧保持其功能性组织结构，也是为了持续地创造颠覆性的产品。

▲1998年和2019年苹果组织架构区别

在2007年推出iPhone的新品发布会上，乔布斯仅用六秒介绍了iPhone中会采用的摄像技术。但自那以后，iPhone摄像技术就为摄影行业做出了一系列创新性贡献：高动态范围成像（2010）、全景照片（2012）、True Tone闪光灯（2013）、光学防抖（2015）、双镜头相机（2016）、人像模式（2016）、人像照明（2017）和夜间模式（2019）等。

但这样领先于市场、消费者的创新必须基于最前沿的专业知识，苹果的理念就是让该领域有最丰富专业知识和经验的技术专家掌握决策权。如果等到市场反馈或消费者意识到需求，那么这时候创新就已经落后了，所以这就要求的决策者对技术有极高的直觉和判断力，增大赌注回报的几率。

这也是苹果坚持功能性组织结构很大原因，如果短期利润和成本是判断是否在一个技术领域精进的首要标准，那么苹果就无法把提供最佳产品放在第一位。 除了职能分离，苹果还坚持高级研发主管的奖金是基于公司范围内的绩效，而不是某一特定产品的成本或收入。

这样就能将产品决策和短期财务压力分割开来。财务团队不参与技术团队的产品路线设计，技术团队也不参与定价决策。

一个最典型的例子就是2016年，在iPhone7 Plus中引入具有人像模式的双镜头相机，领导该技术的决策者Paul Hubel和他的团队需要冒着很大风险去证明，相机对用户影响足够大到证明其高昂成本是合理的。最后结果的巨大成功也验证了这种职能分离的组织结构带给苹果的创新动力。

二、培养领导力的三驾马车：专业、细节和合作

Podolny提到苹果的创新模式除了不同于其他公司的组织架构，还有对于人才领导力的培养。

自乔布斯实施事业部制组织架构以来，要求从高级副总裁到下层的各级苹果管理层都具有三个关键的领导特征：深厚的专业知识，使他们能够理解各自职能范围内的所有工作；对功能细节的关注；愿意在决策过程中和其他部门的同事合作交流。

当管理者拥有这些素质后，决策者才能更顺畅更全面地协调各方做出决定。

和上述所提到的一样，苹果不是一家由总经理管理经理的公司，而是由专家领导专家的公司。将专家培训成管理者要比将管理者培养成专家要容易得多。

在1984年的一次采访中，乔布斯提到曾考虑过外聘专业管理人员来管理工作，但效果欠佳，管理专家们知道怎么管理，但却不知道苹果的技术。

而专家变管理者中一个典型例子是Roger Rosner，他曾负责苹果软件应用程序业务，包括Pages、Numbers、Keynote、GarageBand、iMovie等。在2001年加入苹果担任高级工程经理后，Rosner一路升任至iWork应用程序总监、效率应用程序副总裁，并自2013年起担任应用程序副总裁。Rosner凭借从技术实战中获得的专业知识，成为技术管理兼备的人才。

在事业部制组织架构中，专家领导专家也意味着可以在某一领域中组建的人才预备队，让它们在互相学习中创造新的技术。

例如，苹果有一个由Graham Townsend领导、包含600多名相机专家的攻坚小组，解决iPhone、iPad、笔记本和台式等产品线中的摄像头问题。如果苹果按业务划分部门，将这些专家将分散在各个产品线中。这将稀释他们的集体智慧，削弱解决问题，创新产品的能力。

贯穿苹果的一项原则就是“领导这必须了解三个层级之内的详细信息”，因为这对于高层进行快速有效的跨职能决策至关重要。如果参加决策会议时，管理者必须展示详细信息，因为高管必须通过分析数据、代码或产品的测试结果做出决定。

很多公司都在产品中强调细节，但很少有公司能在细节方面与苹果匹敌。比如苹果轮廓顶点的弧度，标准方法是使用圆弧连接矩形的两边，但这会导致直线到曲线的突然转换。

为了解决这个问题，苹果选择采用被称为“曲线形”的连续曲线，即在离顶点较远处就开始产生弧度，所以在轮廓过渡到矩形另一条边时，坡度不会那么陡峭。这样硬件产品曲率不会发生突变，可以反射出柔光。

这两种方案之间产生的差异非常细微，但在执行层面却不只是复杂的数学公式，而是需要极其精确的制造公差，以在大规模生产时不出纰漏。

▲ 苹果的“曲线形”

这种对细节的追求不仅是对制造人员的要求，也是苹果对领导者要求的核心。

整个苹果拥有数百支专家团队，即使只是新产品的一个部分，也可能需要数十支专家团队的协调配合。例如，肖像模式的双镜头相机需要至少40支专业团队的协作，从芯片设计、相机软件、运动传感器硬件到视频工程，相机传感器设计，提到的这些团队也只是整个设计流程中很小的一部分。

苹果是如何开发这种需要多部门协调的产品呢？答案是合作讨论。由于苹果并没有专门这个产品的部门，因此跨功能部门的协作至关重要。

2009年，Hubel提出了在iPhone中实现背景虚化的想法。但当时，只有昂贵的单反相机才能拍摄此类照片，但Hubel认为，借助双镜头设计和先进的计算摄影技术，苹果可以在iPhone中添加该功能。

为了验证市场中对手机背景虚化拍摄的需要，技术团队邀请了高级设计和市场营销负责人见面，与他们讨论这一新功能的可行性和市场价值。设计团队提出背景虚化照片中的一系列问题，为技术团队拍摄效果提出意见。设计团队还收集了专业摄影师的照片，供技术团队测试评估算法效果。在多方讨论后，Hubel团队最终决定开启这个项目。

三、专家领导者的进阶之路：学习永不眠

苹果的组织方式在过去的二十年中带来了巨大的创新和成功。然而，这并非没有挑战，尤其是自2008年收入和员工人数激增以来。

随着公司的发展，进入新市场、发展新技术，苹果的组织架构和领导模式也必须不断发展。通过调整组织架构和领导模式去促进部门间协作和快速决策是CEO最重要的工作之一。现任CEO Tim Cook近年来进行的调整包括将硬件功能分为硬件工程和硬件技术；新增人工智能和机器学习部门；将软件部门中的人机界面拆分出来，与工业设计合并，从而新建集合设计部门。

公司的迅速扩张也会给数百名副总裁和董事带来管理的压力。如果苹果要限制某位高管的职责范围，以限制其掌握细节的数量和广度，那么苹果需要大幅扩张高管数量，但这会使之前行之有效的合作方式难以保持下去。

意识到这一问题后，苹果公司开始有计划地限制高级职位的数量，以尽可能减少跨职能活动中涉及的高管人数。在iPhone推出前的2006年，该公司拥有大约17000名员工；但到2019年，这一数字增长了八倍多，达到13.7万。同时，副总裁的人数大约增加了一倍，从50名增加到96名。

不可避免的是，高管需要领导规模更大、种类更多的专家团队，这意味着更多的监督细节和超出其核心专业知识的新责任领域。

在人员和业务还未达到这个量级时，苹果期望领导者成为专家并专注在几乎所有的细节上可能是合理的。但是，他们现在需要决定更应该在哪些地方花费时间精力，对最有价值的活动给予对细节上充分的关注。而这些对于细节的专业性和敏感度，有一些需要他们已有的核心专业知识，另一些则要求他们学习新的专业知识领域。并不需要那么多关注的活动则可以交给下属，或其他专业领域人士。

应用程序副总裁Rosner就是一个很好的例子。像许多其他苹果高层一样，他不得不应对苹果快速发展所带来的三个挑战。

首先，在过去的十年中，无论是从人数（从150人到大约1000人）还是给定时间内的项目数量，他的职责规模都呈爆炸式增长。但很显然，他无法深入研究所有项目的全部细节。

其次，他的业务范围扩大了：在过去的10年中，他负责了所有新应用程序，包括News、Books、Finall Cut等。尽管应用程序是他的专业领域，但其中的某些方面（包括新闻的编辑内容、书籍的出版方式等），他并非专家。

最后，由于苹果产品组合和项目数量的增加，领导者需要与其他部门进行更多协调，从而增加了跨部门协作的复杂性。例如，Rosner负责News的技术层面，而其他部门负责监督News的操作系统、内容以及与如《纽约时报》的内容作者和广告商的业务关系。

为了应对这三个问题，Rosner调整了自己的角色。作为领导其他专家的专家，他关注那些涉及软件应用程序关键问题以及用户交互方面的细节，并与公司的其他部门在这些领域进行了合作。

但是随着职责范围的扩大，他必须将一些项目交给其他人，如Keynote和Pages等传统的效率应用程序。现在，他指导其他团队成员按照苹果的规范开发软件应用程序。成为一名老师并不意味着Rosner对着教案照本宣科；相反，他常对团队的工作提出了批评和指导意见，但很明显，这是没有核心专业知识的业务经理无法做到的。

Rosner的第二个挑战就是学习新的专业知识。六年前，他负责News的技术架构和设计。因此，他必须学习新闻类应用程序相关知识，包括新闻出版物、数字广告、定制个性化新闻内容的算法、隐私安全以及内容作者激励计划等。经过六年的深入学习，其中大部分部分知识都已经在Rosner知识范畴内。

只要领导者不懂某一领域的问题，他就需要有初学者的心态，通过向下属学习或团队协作的方式学习。这与传统领导者就自己已知的知识向下属提问的方式截然不同。

第三个产品组合和项目数量的增加的问题，Rosner将某些领域（包括不在他专业领域的iMovie和GarageBand）委派给了相关专业的人员。而对于委派的工作，他组建了团队监控和审查目标完成进度。

苹果公司的副总裁大部分时间都花在自身活动和学习新知识上，而其他公司高管则倾向于将大部分时间都花在分配任务上。据Rosner说，他40％的时间用于个人活动（包括与其他人协作），大约30％的时间用于学习，15％的时间用于教学和大约15％时间用于分配协调任务。当然，具体分配比例因人而异，取决于业务需求和规定时间。

▲Rosner 时间分配

全权领导模式保留了大规模有效的基本原则，即协调专业知识和决策权。当像Rosner这样的领导者承担起原本的专业知识以外的新职责时，苹果可以有效地进入新领域，而当领导者向他人传授他们的才能和委托工作时，团队的规模也可以扩大。我们相信，通过这种组织方式，苹果将继续创新和繁荣。

苹果依旧保持着功能性组织结构在大公司中即使不是独一无二的，也是罕见的。这与目前流行的管理理论背道而驰，即公司应该选择事业部制组织结构，即以业务为中心。但是，一旦以业务为核心，决策权与专业知识两个方面将成为难以协调的两个部分。

为什么许多公司总是坚持让总经理负责业务部门？苹果人力副总裁Podolny认为，组织架构是很难进行改变的。因为改变需要克服惯性，在管理者之间重新分配权力，改变以个人为导向的激励机制，并需要学习新的合作方式。而当一家公司处于激烈竞争的环境中时，改变组织架构的风险是很大的。

对于想要改变的公司，Podolny的建议是可以在现有业务部门结构中培养专家-领导-专家模型作为过度阶段。例如，在选择下一个管理职务候选人时，选择在该领域具有深厚专业知识的人，而不是可能成为最佳总经理的人。但是，一个全面的转变要求领导者也向一个功能性的组织转型。苹果公司的往绩证明，这种转变可能存在风险，但也可以产生非凡的结果。

结语：23年磨一剑，领导模式不止步

一直以来，苹果以其硬件、软件和服务方面的创新而成为未来科技的代名词。

然而在苹果一次次改变世界的背后，自乔布斯时代即开始沿袭并不断推陈出新的组织架构、关注于专业、细节和合作的领导模式功不可没。

来源：MacRumors、哈佛商业评论