天虹超市王涛：到家业务是盈利的，利润4个点

零售市场的消费升级，衍生出的未来是一个细分的市场，分层的客群。而数字化，能够帮助卖场做细分，更精准触达目标客群。提升黏性和复购。

商超如何做出卖场差异化，如何做细分化的商品结构，如何匹配一条差异化的供应链，又如何做线上做数字化。天虹超市在聚焦中高收入家庭的目标客群的细分市场，做出了一定的差异化。同时，在中国零售企业的全渠道数字化转型中，天虹可能是起步最早的。

基于此，在2020年（第三届）中国生鲜零售大会上，《商业观察家》重点邀请天虹超市总经理王涛，做了数字化探路市场细分的主题分享。

(以下内容根据王涛口述整理）

一

模式

天虹是1984年在深圳成立。我们成立的时候，是中国第一家中外合资的零售企业。2010年上市，去年销售额接近300亿元。

天虹是百货门店数量最多的企业之一。天虹是从2012年开始做数字化的转型，（历经）8年的时间，（现在）可以非常自信地讲，我们目前是比较领先的线上线下融合的数字化零售商。目前，天虹已经进入了8个省、29个城市，共有103家超市、27家购物中心、68家百货商场，还有184家便利店。

经过2012年开始的转型，经过8年的时间，在“三大战略”——供应链、数字化和体验式的推动之下，基本形成了天虹的战略模式，就是：紧紧围绕城市中产阶级的家庭顾客，通过线上天虹的APP和线下的购物中心、百货、超市便利店，线上线下融合，通过智能零售、品质消费和欢乐的体验，创造和满足顾客宅在家里、快乐购物的需求。

这几年社会的演变，包括近期疫情的影响，在消费者层面也是有一些明确的趋势。

现在中国网民已经接近9亿，而且80后+90后+00后，已经超过6亿人。还有一个人群——中高收入的老年人也接近1亿人。

消费者现在呈现出的趋势，更加注重健康、环保、安全、美味，更加注重性价比，追求个性化的满足，非常关注体验，而且在整个社交化环境当中消费，和各方面的相关方发生关系。

围绕生鲜，尤其是疫情以后各种业态的发展，除了实体的大卖场、标准超市，社区小超市、社区生鲜的发展都很快。

在线上这一块，目前主要是四种模式：

一是“到店+到家”，是店仓一体化的模式。现在大部分的传统超市做线上，主要是采用这个模式。

第二个是社区店。通过社区店快速配送，快速满足顾客的购买需求。

第三是前置仓。现在各种线上的买菜App就是前置仓的模式。

第四是社区拼团。比如，在山东地区有一个联盟，就是专门做拼团的。

不同的模式，有一些不同的特点。比如“到店+到家”的，基本上商品结构是非常丰富的，因为他和线下的商品基本是一盘货的模式。社区店主要是以生鲜为主，消费者黏性比较高。前置仓的模式是离顾客比较近，（履约送货）比较快。拼团主要是利用社交的分享、情感的连接。

在几种模式之下，每个平台都更加注重供应链的建设，整个服务的流程是重点解决每一个服务流程当中的痛点，甚至打造出自己的优势。再一个是“场景没有边界化”，运营是非常精细的。而且在商品方面，各个平台也是在打造自己的自有品牌。

二

供应链

在这样的模式、格局之下，像天虹这种传统的、面向家庭的，面积大小在4000～6000平米左右的，我们应该做什么样的选择呢？

还是聚焦我们的目标客户——就是中高收入的家庭，发挥卖场的优势。

因为天虹卖场在商品结构上，追求的是“一日三餐”和日常所用一站式满足。

门店布局上，我们追求比较高的坪效。在卖场规划的时候会加入生鲜，从入口放到40%～50%的面积，然后到食品到日用品。

因为要做线上的业务，以前一个4000平米的卖场就拿出100平米左右的空间，做线上的订单合流和处理。疫情以后，线上订单暴涨，现在卖场规划的时候会拿出300平米左右的面积，接近不到10%的面积，做“到家”业务的订单合流区。

无论是给消费者提供什么样的消费，都是连接方式，最终竞争的是商品、是供应链。商品能不能满足顾客的需求。再一个是性价比怎么样，还有品质、新鲜度。

构建线上线下平台的同时，其实我们更加投入资源做的是供应链的建设。

在供应链战略上，天虹超市有三个关键词：成本更低、品质更好、速度更快。

品质更好：品质看上去是超市经营的一个底线，还要上到战略吗？可以反思一下，很多企业有质量管理体系，但是质量问题还是有很高的风险。比如，农残是否得到有效的控制？包括现在进口的冻品、水产等等，是有潜在新冠病毒风险的，我们应该怎么控制。

天虹非常注重品质管理。本身我们是军工企业背景，诞生之初就把质量管理作为生命线，而且每年会大量投入各种资源，打造质量管理体系。目前我们也是国内唯一一家做ISO22000质量管理体系认证的零售企业。去年一年我们投入超过500万，做了5万多次产品的检测，基本上生鲜的供应商，跟天虹合作，都要经过第三方的ISO22000的审核。依旧还是出现很多掺假，有三千多批次的产品拒收。

现在天虹超市有很多的熟食，也有一些招商的餐饮，我们都会面向顾客，随时邀请顾客到后厨参观。很多供应商我们会要求做第三方的评审，去年做了500次的第三方评审。

成本更低：主要是通过缩短供应链的方式，通过全球采购、基地采购、自有品牌的发展，让产品采购成本更低，同时让更高性价比让利给消费者。

源头采购，我们一个是全球采购，主要是聚焦两个方面：

一方面是一些国别性的地标性产品，比如德国的啤酒，欧洲的牛奶、牛肉，东南亚的一些零食糕点，智利的车厘子，还有一些大牌的产品，依云的水，澳洲的红酒等等，我们通过源头采购，成本降低是非常明显的。

再一个是生鲜的采购， 我们从10年前开始做源头，到目前为止有80多家基地，而且进一步希望深化和基地的合作。

从我们自己的思考来讲，生鲜的源头采购，从最初的本地采购、批发市场采购，转到产地以后，产地然后又到了基地，下一步是要订单式的，以自有品牌化的方式采购，这样产品也会更具有品质可控及消费者的信赖。

第三是我们和很多的大品牌供应商的战略合作。因为我们的超市是覆盖8个省、29个城市，不同的品牌在不同的地区是有不同的覆盖模式，我们面向全国发展，还是要追求整体性的采购体系的构建，我们和大品牌的战略合作也是势在必行的。

再一个是自有品牌。

自有品牌已经成为天虹自有商品里面最核心的板块。经过15年的发展，我们已经有1500个自有品类，去年占比6%，今年上半年接近10%，而且自有品牌的发展，品质管理已经非常完善了。

目前跟我们可以合作的自有品牌的供应商，必须具备ISO22000体系才可以合作，合作之前要做第三方评审，现在产品的开发也是充分利用品类管理的思想。

天虹有一个自有品牌部，和采购部门一起研发，包括我们也会邀请专业机构和供应商制订我们的产品标准，上架前要做检测，销售过程中也要送检，每年会不定期的对供应商做风险检查，确保自有品牌的品质。

在品质没有问题的前提下，天虹自有品牌的售价要比同类品牌商品低15％～20%，毛利要高15%～20%。现在天虹的米和油的自有品牌，去年占10%，今年要提升到25%左右。这个效果是非常好的。

疫情期间，再次让行业在思考如何构建自有的供应链体系，怎么和工厂直接对接。疫情期间很多的工厂因为复工问题，因为物流问题，因为各种库存问题，有可能会造成断供。天虹直接和工厂对接，基本保证了商品的供应。

天虹自有品牌主要是一些民生的产品，米、油、奶等等。我们大力发展自有品牌的原因，在于一个超市的存在，是要给顾客提供价值，这个价值除了便利，更多是要让他能够买到放心的高性价比的商品。

速度更快：主要体现在产品的生产者从门店到顾客的这样一个链路，怎么样更快、更高效，包括我们和供应商之间的合作，希望最终能给顾客提供好吃不贵的商品。

比如，3R商品（Ready to Eat；Ready to Cook；Ready to Heat），是疫情以后发展非常快的品类。这跟天虹超市的很多顾客的生活方式有关系，我们把传统的熟食、面点等，做了进一步的处理。疫情以后，更加了一些冷冻的产品，把餐厅的菜转化为冷冻的成品菜，因此3R系列商品发展非常快。

三

数字化

天虹超市的整个数字化，经过过去几年的探索，主要聚焦四个方面：商品数字化、顾客数字化、营销数字化和服务数字化。

商品数字化：只有商品数字化，才有经营运营的可能。只有顾客数字化，才有可能和他连接和做细分的基础。四个数字化里面，商品数字化和顾客数字化是基础。

目前，天虹超市的商品除了鲜活的，90%已经数字化。这样就有了线上运营的可能。而且我们线上和线下基本是一盘货，而且是同价格、同促销。

顾客数字化：目前天虹超市有1500万的会员，整个天虹是2700万会员，85%都是数字化的。也就是说，顾客的信息，他在我的平台上是数字化的，结合他进入我的会员体系当中的基础资料，加上他的购买行为和他的一些标签，现在天虹线上有200个标签体系进行匹配，这样每个顾客都会形成一个画像，就比如说一个顾客是什么样的职业，家里有多少家庭成员，高频购买的品类是什么，已经和我们互动的频次多高，他的购买喜好是什么样的，等等，都可以在系统里面里面有一个画像。

服务数字化：我们有顾客的数据，可以在售前推送更精准的DM，卖场也可以进行扫码购，包括也可以领各种优惠券，售后可以开发票，退换货。如果是开车前来购物的顾客，可以积分换油卡等等。

营销数字化：90%的超市门店实现了营销数字化，可以为品牌提供线上线下、微信社交多个触点，可以实现精准的推送，实现更高的效率。

数字化做顾客细分，其实也是基于数据的。一方面，我们的细分会聚焦于我们的核心目标客户群，另一方面我们细分是基于顾客细分。就像我们做的简单的利用客户数据做精准营销，把家里有宝宝的数据拉出来，精准推送一个奶粉的优惠券，用券率达到51%，一天的销售可以达到翻倍。

今年以来，天虹数字化的成效，是整个超市上半年实现了超过20%的增长。天虹超市到家已经达到20%的占比，订单是翻番的，同比增长120%。

我们店仓一体化的模式，是充分发挥卖场的空间和人力资源。现在做到家业务，我们是盈利的，利润4个点。

而且我们现在通过各种工具降低成本。在数字化上我们还有一些创新，比如小区自提、直播、拼团接龙等等，这些都是在我们店仓一体化和自有APP上实现的。

天虹超市整个数字化的规划，一方面是在做顾客的连接，另一方面是在中后台做管理效率的提升，核心是效率的提升和成本下降。

目前，我们已经在全国启动智能用工的模式，我们已经取消员工的加班模式。我们的到家除了可以做商圈里面的及时达，也可以做同城的次日达，也可以做优品的全国配。我们是用数据驱动经营，主要是在中后台的建设上。

总结一下，数字化的核心是回归人本和效率。目前，我们成立了一家技术和数据的对外输出公司，叫做灵智数科。end