华为公司对专业技术人员的高度重视，在业内是出了名的。华为不仅给予专业人才令人羡慕的高薪待遇，而且还给他们决策的权力，让他们在专业领域发挥更大的作用。
10月10日，华为心声社区公布了任正非签发的总裁办电子邮件，向全员公布今年7月15日、20日、21日任正非在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话。
其讲话的内容大致有六个方面的意思：
一是公司实现多元化管理，避免AT权力过于垄断，赋予专委会一定的人事权，与AT分好工，给予专家合理评价和有效激励。
二是专委会的设置按专业领域能力划分而不是行政部门来划分。专委会不搞资历照顾，要走老、中、青三结合的道路，滚动迭代。
三是梳理好专家在当前业务决策团队中关于专业决策的责任和权力，让专家真正掌握作战中一定的专业决策权。未来公司要强调专业作用，应该逐步由专家来当家。
四是通过专家垂直循环，加快队伍新陈代谢，让新的人才快速成长，让优秀的人能很容易冒上来。
五是面对美国的状况，公司一要自强，二要开放。多向西方先进理念学习，在公司集体主义下实现个人英雄主义。
六是专家队伍的变革可以从产品线开始，稳步开展，向前探索。
从任正非上述六个方面的内容来看，华为的人才管理，尤其是对专业技术人才的管理，又到了一个新的层面，非常值得我们广大管理者学习。
首先，站在如今的时代背景下看，华为的发展就是一部中国发展的缩影，也是中国高科技企业突破西方技术封锁、站上世界技术之巅的缩影。
在这几年华为公司受到美国极限施压之后，华为上下似乎达成了一种共识，那就是一定要相信专业，这才是企业未来发展之路。
假如你不掌握核心技术，在生存和发展的过程中就会处处受制于人，这样的企业显然缺乏韧性和弹性。
而需要掌握核心技术，那就必然离不开一支强大的、高素质的专业技术队伍。
这是有了这样的认识，华为才这么重视专家的管理，给专家赋予更大的权限及激励他们。
其次，专委会的配置不论资排辈，而是通过老、中、青三结合的方式来循环迭代，我认为这是非常正确与合理的团队管理思路。
早在2014年，任正非在华为公司人力资源工作汇报上的讲话中就提到：“跑在最前面的人，就要给他'二两大烟土'。”
这句话的意思是只要在公司里绩效好、表现突出的员工，就应该获得重用和奖励。
这种思想放到专委会成员的配置上也是如此。
我想起不久前华为上百万年薪聘用“天才少年”博士生的例子。在传统的用人模式中，员工收入的高低总和资历进行挂钩，比如谁的工龄达到了五年，薪资就是多少诸如此类。
尽管经验依然是衡量人才价值的重要维度，但是在创新变化的环境中，资历浅能力强的年轻员工完全可能一鸣惊人，发挥独特的后发优势。
机械地以人的年限、职务去作为评判标准，只会让企业的面貌死气沉沉，也让年轻人失去了奋斗的动力。
再次，从任正非的讲话中，我们看到了一种包容、开放的大格局。
如今的华为公司也不仅仅是一家国内的科技公司，而是世界级的科技巨头，其业务领域已经遍布全球许多国家。
在如此背景下，任正非提出专家队伍也要开放，甚至多学习西方的理念，我觉得这是非常好的视野。
只有海纳百川，不断吸取别人优秀的精华，一个组织或个人才能发展得更好！
最后，专业的人做专业的事。任正非提出要对科学家、专家给予更多的尊重，赋予他们更多的权限，虽然看起来有些大胆，但我认为实际上这是很好的管理理念，也许这就是华为今天如此成功的重要原因。
一方面，这样做可以避免外行指挥内行，让华为的决策更加科学和符合实际；
另一方面，把部分权限授权给一线的专家，可以更有效激励专家团队的工作，同时提高效率。
总之，对于任正非的这一份关于专家团队建设的电邮，我们看到了华为管理层对专家队伍的定位、管理和排兵布阵，相信华为的未来会越来越好。同时，这对许多国内企业的人才管理，也将带来思路上新的启发。
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