节选自张庆龙教授课程，略有发挥。
1、内部控制先要解决控制环境，要先解决好集权与分权问题，即集团管控问题。流程化、标准化越强，越适合于集权管控，如资金管理、核算等；个性化越强，越适合于分权，如成本管理、税务规划、管理会计等，如果个性化的东西很少，分支机构或分公司连会计也可以省略。集权分权搞反了，内部控制天然失败。
以集团管控来统筹资金，目的是统一调配资源，管控风险。
2、内部控制是“制度流程化、流程岗位化、岗位职责化、职责表单化、表单信息化、信息数字化、数字智能化、智能制度化”。要做矩阵式管理（一维管理向二维管理转变）、扁平化管理（推掉组织里的墙）。
做内部控制先做好会计控制（基础）。因为，
分散的财务造成：会计信息采集不及时不完整、会计标准不统一、会计人员素质参差不齐、层级越多信息传递信号越弱。
财务共享的目的是降低核算成本（避免会计信息不准确、不完整、不规范）、加强集团管控（由混沌变透明）、支撑业务发展。
3、财务部门作为服务部门，服务是目标，共享是工具。要通过信息化服务采集数据，通过与第三方合作获取数据，在工业化时代解决数据集中化问题，在数据化时代通过业务数据的采集向数据中心转型。数据中台，是数据平台化、是业务的联接中心，通过数据中台能实现“业务数据化、数据业务化”。有数据的地方便有人工智能，人工智能使人员得以二次解放，让人工智能深度学习、辅助决策。
财务组织功能性划分为：共享型财务（核算项）、业务型财务、战略型财务。集团财务可定性为战略型财务，各分子公司定性为共享型财务和业务型财务。财务将由金字塔型（战略财务少、业务财务中、核算财务多）变为纺锤形（战略和核算财务变少，业务财务变多）
4、内部审计是一种确认和咨询服务，而不是监督。要让业务单元专注于核心业务的发展，业务还是业务部门熟，避免外行监督指导内行。
5、用全面预算来连接资源，预算要重点关注预算的过程。全面预算的全面，指重点全覆盖而非指全部，全面预算要人本管理而非管人。
全面预算是企业成熟期使用的工具，初创企业不一定适用，但成熟期并不能以规模来论。
6、能内涵式增长就不要考虑外延式，自家的事做好是前提。财务要树立平台思维、连接思维、共生思维、共享思维。
7、中国是结果导向，实现的是目标管理，变化多，能人一走最有价值的东西便被带走。老外是流程导向，老外对内控制度特别重视并严格执行。故国内公司的内部控制，制度与实施常常两张皮，老外却能照章执行，但老外的东西也不一定适合中国。
做得好的单位“没有”内控，一切都是按部就班。
一般企业到了成熟期才开始做内控和成本管理，说明行业竞争格局已定，需要向内求利润。
8、如何实现财务向价值创造环节转移？
可以通过战略管理（战略地图、价值链管理）、预算管理（全面预算、作业预算管理）、成本管理（目标成本管理、作业成本管理、生命周期成本管理）、营运管理（本量利分析、敏感性分析、边际分析、标杆分析）、投融资管理（DCF、项目管理、资金成本分析）、绩效管理（关键指标法、EVA、平衡记分卡）和风险管控（风险矩阵模型、风险管理框架）等先进的管理工具，促进财务职能转型，实现价值创造目标。
9、先转型为共享服务中心，再转换为信息中心。
10、既需要研究自己，还要研究他人。既要有自知之明，又要有知人之明。信息化之前，寻找咨询公司做顶层设计，巧借力，外来的和尚会念经。
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