张一鸣：我的导师德鲁克

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内容来源：本文经公众号12个德鲁克（ID：peterdrucker12）授权发布，转载请联系原公号授权。 责任编辑 | 苏打 第 5124 篇深度好文：8684 字 | 15 分钟阅读

组织管理

笔记君说：

志存高远的企业家，在百战归来之后往往发现，要想打造一家强大而且美好的组织，必须回到起点重新思考：企业的本质到底是什么。

到了这个层面，德鲁克的深刻洞察超越时空，往往能给企业家真正的触动和启发。

一、张一鸣：德鲁克给我的启发

前段时间，张一鸣给全体员工写了一封信。

他在其中谈到了在组织成长的过程中，受到了德鲁克、韦尔奇、哈耶克、科斯等人的启发，我对他信的内容做了一些摘选：

内部信摘选

我们一直说develop a company as a product（把一家公司当成是一款产品），理解公司这个产品的本质是什么，对改进管理很重要。

2016年之前我看很多东西，也有很多思考，并且在我们公司管理中进行实践。字节范中的坦诚清晰，来源于我试图理解杰克·韦尔奇在《赢》中反复强烈的强调——坦诚降低组织交易成本。

“知识型组织中，每一个人都是管理者。”这是德鲁克关于管理者的重新定义。他对于目标管理的思考，启发了我们对于组织有效性的重视和OKR的实践。他和科斯的想法，促使我思考企业边界是什么，以及如何从外部视角衡量组织内部的交易成本。

可以说，德鲁克对张一鸣而言，在管理上扮演了至关重要的“导师”一角。这封信我看了以后非常感慨，他应该也花了很大的力气阅读德鲁克。

张一鸣说德鲁克和科斯（ 新制度经济学的鼻祖 ）的想法，促使他思考企业边界是什么，以及如何从外部视角衡量组织内部的交易成本。从去年下半年开始，他和管理团队重新认真讨论公司的本质是什么。

“科技公司如果能不断提升认知改进方法，其杠杆就会越来越大，头部公司在经济中的占比越来越高，对人们生活的影响会越来越大，也越来越受到监管关注。 从外部来讲，公众期待会越来越高 。从内部来说，员工也需要更强的使命感来承担更大的责任。

为用户提供创新、高品质、有效率的产品和服务，这是企业基础的社会责任。但是科技公司还要思考如何面对自己的外部效应，积极和外部各方合作，创造社会价值。”

同时，他说：“我认同德鲁克的说法，对于公司内部来说，公司存在的意义，是通过公司这个方式实现人们的创造力。我会再加上另外一句——让每个人有更丰富有意义的经历和体验。”

从这里我们可 以看到张一鸣先生的观点，或者他在这个时间对自己工作的认知、对组织的认知，跟德鲁克的倡 导是完全一致的。 他看 到了组织中的每一位员工，思考组织对员工的价值； 他也看到了组织之外的社会， 思考组织在社会当中如何才能创造社会价值。

这就是为什么我觉得“任务”这个关键词，虽看起来非常的朴素，实际上，对这些最基本问题的思考，会奠定一个组织长期发展的重要基础。

为了履行社会责任，张一鸣在企业社会责任方向做了很多工作，就如他所说包括建立公益部门，要求每一个业务都有社会责任的目标和规划，和用户目标、商业目标并列。“ 一方面更好地了解世界当下的问题，一方面探讨如何在公司内建立更好的机制去承担更多社会责任。 ”

虽然每一个创业家可能都会有这样好的想法，但是良好的认知，在落实的过程当中，是应当放在组织层面来考虑的。要把自己的想法落地，还要依靠组织的力量，而不仅仅停留在一种良好的愿望，或者在公司内部的一种说教布道上。

二、稻盛和夫：脱胎换骨的一刻

对于企业家而言，德鲁克有直击灵魂的经典一问：

你所追求的公司的发展和成长，只是为了自己吗？还有其他方面的抱负和追求吗？

这个问题是一个大问题。很多的企业家在接受德鲁克辅导的时候，因为这个问题开始重新思考自己创业的目的和目标，也有一些人在机缘巧合之下会扪心自问，而有一个人是在一种被迫无奈、非常沮丧的情况下问的自己这个问题，这个人就是稻盛和夫。

但是也正因为这个问题，稻盛和夫度过了他整个创业当中，我认为也是最关键的一次挑战，从而实现了本质性的超越。对于稻盛和夫而言，这是脱胎换骨的一问。

1961年，京都陶瓷创立第三年。11名员工联合起来，给稻盛和夫写了一份请愿书，希望公司能做出承诺，定期加薪和发放奖金，否则就准备辞职不干。

稻盛和夫觉得自己没有办法答应这个条件，只要公司正常发展，员工不要求，他也会让大家有更高的收入。但是没有办法做出保证，因为公司刚刚开始创业。

稻盛和夫当时租住在公司附近，把这十几个人都请到家里面，促膝长谈了三天，员工们一个又一个地被说服了，最后还剩下一个人非常坚持。

后来稻盛和夫没有办法了，对他说：“我刚才给你们的承诺，我能做到的一定会做到，而且我会全力以赴把这个公司做好。如果到时候公司做好了，但是我承诺大家的没有做到，你可以杀了我。”他这个话说的非常有气魄，最后终于和这个人达成了共识。

三天多的时间，没日没夜的谈，把员工搞定了，稻盛和夫却陷入了深深的怀疑和沮丧中，他在自己的自传里面是这样描述的：

稻盛和夫自述

交涉后的我，被疲惫而沉重的心情笼罩着。我连家乡的父母同胞都没能照顾好，但是却必须要为这些员工的一生负责。

最初创业的目的，只是想让自己的技术问世，如今背负着这样的重担，这才是所谓的公司经营吗？始料未及的压力和疑惑，让我烦闷不已。

经过几周的痛苦折磨，我想通了：如果为了追寻作为技术员的浪漫理想而展开经营的话，即使成功了，也不过是牺牲员工带来的虚假繁荣。但是，公司应该有着更重要的使命。经营公司最根本的目的是，必须永远保障员工及其家人的生活，以公司员工的幸福为目标。

想明白这些，心中豁然开朗。由于这次经历，我提出了这样的经营理念：追求全体员工物质与精神两方面的幸福。京都陶瓷，从以实现我个人理想为目标的公司，转变为以实现全体员工幸福为目标的公司。

尽管如此，我还是觉得有些不足。自己的人生只是为了养活照料员工而已吗？作为社会的一员，应当有倾其一生而要承担的崇高使命。

因此，作为终生追求的理念，后来我又加上了“为人类社会的进步发展做出贡献”这样的内容。

经营理念如果不能引起全体员工的共鸣，并让人从内心信服的普遍价值观，是没有意义的。这一经营理念的确立，成为了公司经营的坚固底盘，在我后来的人生观中占据着重要的位置。

这是稻盛和夫在他的自传里分享的内容，他在创业初期经历了这样一个非常艰难的挑战。

因为这次挑战开始扪心自问——做这个公司，以及希望公司发展起来，到底是为什么？

这些员工的挑战，却也因祸得福。稻盛和夫发现，如果希望公司能够持续的发展，至少首先要看到员工，也要能够看到员工加入公司也是为了追求自己的幸福， 这是他自己追求作为一个技术员的理想的同时要关注的。

另外，组织作为社会的一个器官或者社会的组成部分，也要能够看到整个组织如果能够为社会的发展进步作出贡献的话，那么这是一件更有意义的事情。

这是稻盛和夫经历的一次最重要的突破。 分享这个例子，是希望我们回到最基本的问题，一个组织如果老板志存高远，追求卓越，那么面对的一个挑战就是让公司从自己的一摊生意不小心变成一家专业运作的公司。

这时候就要思考究竟什么是一个专业运作的可以持续发展的组织？组织的本质是什么？

三、管理的本质，

就在管理的三项任务当中

对这个问题的思考，是对公司能否长期持续的发展一个非常关键的问题，这也是德鲁克跟一般的管理学者最大的一个区别。

今天很多的管理研究会引导我们要么关注一些时髦的概念，要么关注一些非常琐碎的小问题，而德鲁克却引导企业家关注一些大问题。

比如：我们做这个公司的目的是什么？公司是什么？要想持续发展，公司应该建立在什么样的基础之上？

关于这个问题，德鲁克认为：企业和公共服务机构都是社会的器官。

企业和公共服务机构不是为它们自身而存在，而是为实现特定的社会目标而存在，为满足社会、社群以及个人的特定需求而存在。它们本身不是目的，而是手段。

针对组织，人们不应该问“它们是什么”，而应该问“它们应该做什么”以及“它们的任务是什么”。这是一个很好的转换，因为组织是社会的一个器官，从功能去了解它，可能比直接定义它会更好的把握住本质。

比如说什么是心脏？从心脏是由哪些细胞构成的来说，不是最好的解释，而如果从心脏对于我们整个人体的功能来描述它，反而让我们能更好的抓住本质特征。

所以要想更好的理解组织，我们应该问组织的任务是什么？很显然，组织的任务是要满足社会特定的目标和需求。

在这个环节，德鲁克又谈到：组织还是一个虚构的概念，组织不是靠一些客观的力量来运转的，运转组织的就是管理团队。

一家公司做出了一项战略决策，不是组织在做决策，而是管理团队在做决策。同样的，如果一个组织做出了裁员的决定，也是坐在办公室里的管理团队做出的决定。所以是管理团队在运作组织，管理团队的责任感，他们的远见和勇气就决定了组织是不是能够得到很好的发展。

管理团队跟组织之间是什么关系？德鲁克认为管理团队或者管理层或者管理，这几个概念是相通的，都是组织的器官。“管理是什么”这个问题是次要的，因为我们首先必须通过它的任务来给管理下定义。

在德鲁克的视角当中，他认为管理层有三项核心的任务。

这三项管理任务，虽然本质上存有差异，但同等重要且不可偏废。管理当局必须有能力执行组织的这些任务，让所在机构职能运作正常并做出贡献。

第一项任务：深入思考、界定、执行组织的特定目的与使命。

在德鲁克的心目当中，一个组织要想非常高效的运转，使命和目标越清晰越好。

只有清晰的使命和目标，才能够让我们达到专注，推动组织快速高效的发展。

在每一项决策与行动中，管理者必须而且总是把经济绩效摆在首位，只有通过所取得的经济成果才能证明自己存在与获得职权的合理性。

第二项任务：促使工作具有生产力，员工有所成就。

组织是人组成的组织，所以组织必须让工作在其中的人们能够取得成就。德鲁克没有说让员工满意，提高员工的满足感，而是强调让员工有所成就。

所以，这一点给我们一个启发，我们要重新定义人才管理的一些理念，要大幅度的改变我们习以为常的一些习惯。

德鲁克说，现今社会的组织日益成为个人谋生、追求社会地位、融入社群以及获得个人成就与满足感的平台。所以，让员工有所成就不仅越来越重要，而且成为衡量一个组织绩效的权重，因而逐渐成为管理的一项重要任务。

管理者除了创造卓越的经济绩效之外，必须要能够让员工有成就。

之前有很多管理学者认为平衡计分卡就是德鲁克的思想，虽然平衡计分卡里面也有人的维度，但是在德鲁克的思想里，让员工有成就和创造卓越的经济绩效是并列关系。也就是说在德鲁克的心目当中，人是目的，而不仅仅是手段。

这与平衡积分卡还是有明显的不同，因为在平衡积分卡里面人更多的还是一个手段。

第三项任务：管理社会影响与社会责任。

没有任何一个组织是在真空当中存在的，我们的所作所为除了在组织内部产生一些成果以外，一定会影响组织外部的很多利益相关者，包括公众、消费者、投资者、员工等等。

所以管理好我们的社会影响，承担必要的社会责任，也是管理者应该承担的一项重要任务。

德鲁克提倡的这三项任务，与稻盛和夫通过顿悟发现自己的一个根本性的转变，是不谋而合的。当时到稻盛和夫也发现，组织要关注到员工的需求，同时要看到组织也是社会的一个重要组成部分。

德鲁克提醒我们，作为一个企业，不仅要创造卓越的经济绩效，还要能够让员工有成就，承担社会责任，唯有如此，才能够成为一个健康的组织，成为一个可持续发展的组织。

对于每个管理者来说，想要走过最初创业阶段，想将团队进化到有序的组织、提升管理能力，摆脱忙碌但低效的窘境，实现平庸到卓越的这一跨越，就不得不读德鲁克。然而，德鲁克一生著作等身、视角宽广，想自行阅读学习理解非常有挑战。

作为《德鲁克论管理》译者，康至军老师是人才经营与组织发展专家、HR转型突破中心创始人，曾服务过腾讯、百度、快手等大型企业，在团队管理、组织变革领域有着丰富的实践经验。

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