散文小记：管理很流行、咨询很时尚，管理咨询呢？

当你走过和别人不一样的路的时候，你能看到和别人不一样的风景。在笔者看来，既然是风景那就是有可取之处。选择和努力之间的悖论属于哈姆莱特的独白。问题的关键在于如何去选择、去整合既有的经历。

每个生命都是传奇，每段经历都无从替代，本周推文把过去做管理咨询时的一篇文章放了上来，以娱粉丝。希望有所联想和启发。

随着中国市场经济的发展，书架上各种各样的管理类的书籍也是层出不穷。各种各样的管理理论和名人格言也是充斥于坊间。如：笔者近日所见的一本畅销书：《跟巴菲特学投资、跟德鲁克学管理、跟科特勒学营销、跟卡耐基学口才》全书425页，洋洋洒洒上百万字。从公司的资本运作、战略管理、经营规划和实施执行，甚至是个人的为人处事都有所涉猎。按照书中扉页中所说的“法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下”的理验，这些人类的知识财富都将是我们学习的典范。

可是，拍卖的是巴菲特的午餐，而非你我之间某位同仁的晚宴。“别人贪婪的时候恐惧，别人恐惧的时候贪婪”的巴菲特先生坐拥亿万身家，一直坚持的是价值投资的理念。更多关注的是企业的“基本面”，而少注意企业的“技术面”。而坊间的你我呢！更多的是面对K线图上的红、蓝色指标而“心惊肉跳”。而上面书名中提到的德鲁克等后三位先生呢！都是在自己的领域内取得了巨大的成功，为人所敬仰的“大师”！

为什么，现代意义上所指的“公司”这一组织形式是在荷兰诞生，而非中国呢？话题的延伸太久远了！“公司”这一组织形式有效的将个人的风险与组织的收益合理的集合在一起，因此大行于世，成为了全人类共同的财富。

相反在中国，微观市场经济上竞争主体的确立更多的是来自近三十年的改革开发历程。因此，我们是否应该改变一下思考的方式，弱化一下理想化的思维方式。要知道，诸位大师所生活的社会都是市场化运营的极其规范的法治社会。那为什么不“最中国”一下呢！多年的执业经验告诉我们，当前中国的绝大多数企业主或企业家们面临的都是“实施与执行”上的问题，更为关注的是“生存与发展”上的问题。当前，中国的中、小企业主们的生存周期是很短的。来自我国著名侨乡和中、小企业群聚的地方——温州的数据是不超过4年的。其中，个人独资企业的寿命最短，仅为1.99年。

笔者曾经和一位公司内的同仁打过一个“赌局”，讲的是中国企业的规模问题。“公司员工在50人以内的企业占工商局注册的企业的比例是多少？”没有权威数据加以解释，但可以达成一致的是，中国的企业、特别是广大的中、小企业在很大程度上都不是很成熟的。

这也在某种程度上给管理咨询行业带来了更多的商业机会。最为典型的就是民航和汽车行业。一个以“管理换市场”，另外一个以“市场换技术”。当然了，与之相对应的是我国的铁路行业了！这也是少有的“计划对市场”成功的案例了，世界上第一条磁悬浮列车在中国的上海。

在我们这样一个行业内流行着这样一个“僭语”：在全球经济蓬勃增长的时代，我们更为关注的是资本运作、行业扩张；在全球经济萎缩的时代，我们做的是成本核算、财务管理。这似乎预示着我们这个行业将永远朝阳下去。但是，一些相关数据告诉我们，管理咨询行业和其它行业一样，也是和宏观经济的发展紧密相关的。随着金融寒潮的来临，行业的收入呈下降趋势，市场份额趋于萎缩。各大咨询机构均调整了相关的运营策略，并开始整合公司内的各项管理资源和运营资源，以更适应客户的要求。另外一方面，客户也开始改变相应的策略，将以前交予咨询公司的业务由自己公司内部人来操作。因此，咨询顾问们的工作时间也相应的开始下降，出现了大量的富余时间。因此，公司内部和外部的整合是积极并且是有效的。

有这样一个观点：没有任何一家咨询机构能够满足企业在企业生命周期内的所有阶段的需求的。在企业的创业阶段：需要的是项目的定位、商业模式的选择和资本的融资；在企业的成长阶段需要的服务更是众多，如：战略规划、企业品牌管理等多种服务。在最糟糕的情况下：企业的退出阶段，仍然需要咨询公司在财务咨询上的辅导服务。

问题在于，企业有自己的现金流产品，同样各家管理咨询公司也有自己独到的核心优势。市场化的优势就在于：资源的最优化配置问题。其意为：公司内的顾问资源和客户资源如何优化配置的问题。问题的实质已经呼之欲出：一家管理咨询公司的独到核心优势不能在企业的全寿命周期内为企业客户提供完整、优质的服务。

因此，市场是广泛存在的。问题的延伸是：更好的更有效率的满足市场需求的问题？

信息化时代，我们还需要“耕田的犁头”吗？无论是传统的做管理战略咨询和经营规划的咨询公司，还是新兴的做技术咨询的“管理+IT”的咨询公司。开拓客户的模式依然和行业初创时没有多大区别。传统的“口碑营销”依然是大行其道。对于小规模或市场化程度不高的公司而言，老板就是最大的业务员，依靠“人脉”拓展商业机会。上规模或运作规范的公司则更多的是依靠项目的招投标。难道，除了这两者就没有更好的营销手段吗？

网络营销？这也是个办法！

IE、万维网，本来就只是科学家们交流学术的一种方式而已！但“潘多拉”一旦打开，就无法收回。互联网已经极大的改变了人们的生活习惯和生活方式。伏龙芝军校的名言：任何战术都只适用于一定的历史阶段；如果武器改进了，技术有了新的进步，那么军事组织的形式、军队指挥的方法也会随着改变。而三星集团李健熙名言更为精炼：除了妻儿一切都要变！因此，我们的咨询行业也将同样会插上电子商务化的翅膀。

1999年是政府的“上网年”，而咨询公司的“上网年”的具体时间也就无从探求了。但可以坦率的讲：任何新生事物，管理咨询行业都是不会错过的。因此，网络和咨询的结合也同样走在了其它行业的前面。输入关键字“管理咨询公司”，4百多万个搜索结果，海量的信息数据，让人无所适从。

任何事情都有两方面：一方面，互联网改变了人们的出行习惯和消费方式；另外一方面，海量的数据的背后是信息的“泛滥”！当我们的客户有需求的时候，需要某一个领域的咨询公司提供某一个领域内专业的咨询服务的时候。如何去获得有效的市场信息？传统的“耕田的犁头”能有效的满足信息化时代的市场需求吗？证劵行业交易所有一个“集合竞价”系统，这是传统的“犁头”能解决的吗？

因此，管理咨询行业的电子商务化平台已经是呼之欲出了。一个完整的B2B的电子商务化平台能有效的实现行业的发展需求：整合咨询顾问资源和整合客户资源。其意为：整合管理咨询公司内的富余咨询顾问资源和合理调配公司间的客户资源，实现行业的可持续性发展。一方面；整合管理咨询行业的资源，行业集中展示。客户在有项目需求的时候，能够从网络平台上，及时获得相关的信息。将不同咨询公司间的商业信息有效的加以区分。从而，将信息收集的成本降到最低。另外一方面，作为交易的另外一方，企业主们能够将自己有效的项目需求放在门户网站上，获得完全的商业信息。在项目的实施过程达到优化的目的。在一定的成本上获得更为及时和更佳的服务——各家管理咨询公司的“现金牛”产品。

咨询行业本来就是一个讲究“效率”和“资源优化”的行业。无论是政府主办的咨询机构或者是舶来的麦肯锡，甚至是宝洁的市场研究部门都引出了江湖中的诸多门派。金庸的武侠世界是“江山一统、称霸武林”，而我们研究的则是优化、梳理，再优化、再梳理，如此这般罢了！

那我们设想的B2B的电子商务平台呢？其意义也就在于此：没有“独孤求败”，只有“五岳剑派”，没有“一统江湖”只有“华山论剑”。

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