能赚钱的IE—丰田生产体系研究及全景图！

作者|精益工业工程

来源|精益工业工程

全文总计6516字，需阅读17分钟，以下为正文：

引 言

本文分为三小节介绍一下对丰田生产体系的研究，分别是丰田生产体系全景图、丰田生产体系构建的依据和丰田生产体系的启示。

感受一下今天的丰田生产

注：之所以用丰田生产体系，是从生产力的角度看待，另外也便于和其它生产体系进行比较。有别单一的大野耐一的丰田生产，或者石田退三的丰田生产方式。

01

丰田生产体系全景图

丰田生产体系的构建，笔者认为始于丰田佐吉，完成于大野耐一，时间段从1910年到1970年；

当然也有另外一种观点，即从石田退三担任社长开始的1950年到1970年；

注：之所以不赞同这个观点是因为通常说的丰田生产方仍旧是采用丰田佐吉和丰田喜一郎之前奠定的框架；同时，大野耐一早年追随丰田佐吉先生，后来又到丰田喜一郎的汽车厂，可以说比较全面的领会了两代人的思想内涵。

特别说明，这2个人都是技术大牛，申请过很多专利，但后来却面临经营压力使得丰田喜一郎辞职，即有技术是企业竞争力的保证，但却不是经营目标，过于注重技术而不能转换为商业利润的经营模式是行不通的，这个大野耐一非常有感触，所以对改善才有严格的要求。

还有第三种观点，就是把1970之后到今天的丰田生产也纳入；个人觉得无所谓对错，只是把研究的对象扩大后理解差异会更大。大野耐一明确过，石油危机帮助丰田公司度过难关且有不错的利润增长，也正是这个原因丰田生产才走向世界。

所以能把握住主脉再结合实践对于个人和企业总是有提高的，复原丰田生产在其它企业不是目的，关键在于能否赚钱——如果有好的赚钱模式，是不是丰田生产也无关紧要。

丰田生产体系全景图

这个体系分由三个部分构成：

1、企业生存与发展战略路线，毋容置疑是丰田佐吉和丰田喜一郎；

2、经营管理路线，以石田退三为代表；

3、现场改善路线，以大野耐一和新乡重夫为代表。

基于上图简要说明如下：

1.1、企业生存与发展视角

在产品市场趋于饱和的时代，获取的利润不再是市场的占有率，而是个性化的需求。按照上图，利润来源两个方面，除了产品质量、产品数量，再就是完成这个过程的成本要低。

特别说明，质量是指没有材料浪费、二次返工、一次就做好，这个尽管很多人理解，但是不知道日本当时所出时代资源的匮乏程度，二战战败国要赔款啊，所以惟有提高质量才能保证产品功能绝对OK；

同时数量，是说完成一个产品的效率，直接些就是降工时，对的！绝大多数工厂都这么玩的，所以也是为啥不是丰田的原因；这里的降工时主要指流程工时，就是客户下单到交付的工时，接触过价值流的比较清楚。

同理，质量做好为什么要减少人力，这里的理解不是减少了二次作业人力，而是因为这两个技术大牛非常清楚，只有机器才能保证产品的一致性，只有技术才能拦截产品的瑕疵。

换句话，他们的目的就是全自动线，一个人都不要的那种，这就是传说中的智能制造——看前面那个视频震撼的感觉，已经靠近七七八八了，因为还是看到有人。

这也理解改善为何要省力化，近而省人化，最终少人化，因为不减人，真看不出来做了啥改善，另外要实现机器制造机器，必须逐步减少人力和提高自动化的覆盖率，这个才是终极目标。为啥非要用机器呢，留在丰田生产体系的启示里面详细说。

所以，从公司的生存与发展战略来看，丰田佐吉先生的确独居慧眼；回答了克林顿把《改变世界的机器》当做枕边书的原因，因为汽车是仅次于军工后的第一大经济产业，且是全球市场。

1.2、经营管理的视角

1950年，石田接任社长后，进行了一系列的改革，提出了教科书式的 三造、四主义、丰田生产方式等丰田语言，著作有《丰田智慧》；

主要贡献是基于经营管理目标把丰田前辈的思想融入到现场的每一个角落，建立了生生不息的企业文化，让丰田成为一个真正赚钱的机器。

比如1950实施安灯，1951执行合理化建议，1953实行标准化作业……到今天，都是丰田生产体系甚至精益体系的基础工具。

需要说明的是，从经营管理的角度而言，这是一个非常弹性的体系，将大野耐一和新乡重夫的现场改善，与丰田佐吉、丰田喜一郎的思想非常巧妙的融合在一起，在处理具体技术层面、现场层面的问题时发挥了重要作用。比如有问题，第一时间去看现场，然后五个为什么，大家基于现场形成共识，最终迈向改善的道路。

回想，我们企业的改善为何不成功，要么没有技术支持，要么没有实践的可行性，要么没有人持续落实，还会有其它原因吗——笔者认为，丰田生产体系已经总结的非常全面了，就是整合技术、现实和人三个主要方面的要素。

实质是科学技术是第一生产力，一切竞争归根结底还是人才的竞争，要务实、要赚钱——伟大的人，观点总是有惊人的相似之处。

1.3、现场改善的视角

现场改善视角，以大野耐一和新乡重夫为代表，这个是目前接触最多的丰田生产方式内容。

可能有读者会认为前面对自动化的解释不对，那个是从经营管理——赚钱的角度讲的；这会从现场实践层面讲一下：POKA-YOKE意为"防错防呆"。

这是日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新乡重夫(Shingeo Shingo)先生根据其现场质量改进的丰富经验创造发明的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。

他有一个核心思想，就是质量不是通过数学统计提高的，如果不能保证百分之百，对于汽车而言有一个瑕疵产品流入用户都及其危险的——汽车要用20—30年呢，这么长的生命周期导致新进入汽车行业企业的机会大大降低，因为很多企业不到10年就没了，谈啥可靠性。

只有通全数检验，在做的过程中就保证百分比百，逻辑就是用错误的方法就不能让产品流到下工位，确保每一步作业都符合标准，否则就没有零缺陷和零库存的概念了。

一般企业发现不良熟视无睹，放到旁边或者下线维修，在丰田公司，若有不良会让部长甚至社长都兴奋起来——想知道是怎么产生不良的！

02

丰田生产体系构建之依据

前面搭建了丰田生产体系的基本框架，也从公司生存、发展和经营角度陈述了不同视角下的丰田生产。

或许你会有一个有意思的发现：石田退三讲经营不与做现场实践的冲突；同理，新乡重夫做SMED不与大野耐一的拉动生产冲突，相反还互相融合，促进共同进步。

结合自身的经历，能平衡好质量系统与运营系统持续做好改善非常不容易呀，能建成一个系统更不容易；其中的困难也许只有做的才清楚。

自1970年丰田生产问世，世界各地去学习丰田生产和写丰田生产的层出不穷，主要是体会不一样，说深了就是哲学——把搞理工的整蒙圈了——无法想象硕大的一个汽车咋是用哲学解释出结果的。

笔者是平凡人，说的话平凡人都能听懂；但不代表读者就是平凡人。所以主要参考来源就是大野耐一、新乡重夫两人的源著作，以减少理解上的差异。

另外，新乡重夫直接从《IE视角考察丰田生产方式》，大野耐一说IE是赚钱的机器，他们都有严谨的态度和科学的方法，应该能抓到逻辑上的一些影子。

2.1、大野讲述的丰田生产方式

从上图可以发现，大野耐一的丰田生产方式是从准时化和平准化两个纬度展开的；准时化包含拉动生产、快速换模和情报管理或安灯等构成要素。我这里把安灯当做一个基础的构成要素（在平准化中也有提到安灯，从而构建有人字旁的自动化），执行过程用条码来代替和反馈过程信息。

平准化则是通过设备布局、人机分离等方式形成的，最终形成了全自动化线。需要注意的是在做全自动化线前确保是按需生产、零库存，至少产线是零库存，换句话来说，都是增值作业，浪费的情况已经去除。否则以前是人浪费，后面做成机器浪费，赚不赚钱只有财务清楚。

有没发现，大野耐一和新乡重夫也配合的很好，你中有我，我中有你，目标统一，都能看到问题的本质。

2.2、新乡笔下的丰田生产方式

新乡重夫的套路好像又不太一样，感觉要细腻很多，可能与职务有关系，这里主要从IE技术层面可以看到具体的要素，估计一进入走不出来了。

但有三点是明确的：第一JIT，准时化；第二，少人化（核心一样通过机器替代人，前提一样，每个产品都OK，过程必须防呆），很大胆，你看旁边直接写了赚钱的IE；第三，有过程情报的反馈流程。

这里需要注意几点：一个是并行作业，就是《改变世界的机器》中的并行工程。第二，将减少工时作为支柱，这个是从IE角度理解的（改善的最终结果就是流程时间缩短，产出效率提升；为何不写效率提升呢，因为个性化的时代不是以数量为王，按需生产即可，多了买不出去反而浪费。石田退三也强调过，买机器可以，只要有价值；但浪费不行，贷款也不行）。第三，自制便宜的设备也可以，这就是卡拉库里（简易自动化，LCIA）啊。

所谓，月映千潭，理为一贯；具体推演过程就不必细述。

03

丰田生产体系对于今天的启示

通过对丰田生产体系的梳理，启示有三：

1、立点高；

2、实践性强；

3、有时间厚度。

3.1、立点高

所谓立点高——熟悉日本企业管理的人都有一个发现，很多日本企业创业者的心中，对社会、国家、民族都抱有贡献自己力量的初衷，当然也许在国难当头激励了人的团结和求生欲望。比如，三井，松下等等。

更为重要的是商社和军部做到了战平结合，比如三菱重工，当然这里不是重点讨论，感兴趣留意后续的推文。

想说明的是，之所以商社之间配合的好，产业之间配合的好，甚至一个企业内部干部和群众配合的好，那就是有一个共同的目标，构建了一个命运共同体，而不只是利益共同体。

比如终身雇佣制度，有几个企业思考过如何让一个人或者专业的人为你贡献一辈子；同理做为员工，或者经理人有没想过把公司当做一生的事业做。

现实情况是，往往好的企业都有这种力量的驱动，而没有这种力量驱动的企业绝对走不远——如果团队成员没有克己奉公的气度，是没有人能完全公平的处理好利益分配问题的。

大野的严格是出了名的，比如一人多机在丰田汽车推广，很多员工包括管理者都即为反对；为何坚持，第一之前织布机就是这么操作的；第二在美国考察后发现生产力低下，充满危机意识。最终丰田喜一郎辞职，专利变卖给三井后所有人都重视了。

实际上，还是很难做到理想状态，在大野耐一当副总裁时，一次去现场发现一个职员打电话，准备走时发现还在讲话，这引起了他的警觉，认为能与客户这么耐心的沟通，的确做的不错，就是很赞啦。后来派人询问才知道，是给家里人打电话，气的大野耐一直接走了……

还有一回，生产部为了降低成本，寻求好的建议，让大家进行改善；到了业绩评估发现有个生产单位少了2个人，于是进行现场调查并与财务确认收益，发现这两人是这个单位的清洁工，最近这月把人划到了行政单位，但仍旧从事现场的辅助作业…

什么问题？改善的过程遇到的情况大野耐一都遇到了，但是他的严厉和包容，让很多骨干成长起来，这个才是核心。这和石田退三的造人——育人，也是互为融合的。

可以想象，如果没有这种育人的经营文化，没有去现场解决问题的企业精神，是不能构建这么一个持续的体系的！

当然，包括新乡重夫和大野耐一的配合也是严丝合缝；最初换模4小时，到1小时，再到10分钟，结果经营管理层给的的指标是3分钟。最终还是完成了，才让丰田生产方式明确出来。

3.2、实践性强

估计没有那个专业对实践性要求有工业工程这么强、这么高了；很多开始步入这个专业的同学认为这是一个管理专业，实际上是对技术和系统要求更高的专业，否则很难展现出在企业的重要性，甚至容易被搞人力的、财务的、或者搞工艺、自动化的等跨行人士替代，关键就是没有突出专业性和价值贡献力。

IE是突出生产力提升的管理专业，或者提高一个企业系统资源产出率的系统工程，正如IE老专家郭振宇在文章中指出：

工厂系统的优化或设计过程, 实际上就是根据系统的评价参数对物质要素的特性进行有效的安排和利用。美国企业证明，经济效益25%来源于自动化,75%来至对资源的配置和优化或改善，可见工厂设计对企业的巨大作用。

国内诸多设计院计算生产工人数量的方法错误地应用了50多年。按现行方法计算，工人数=单件工时×年生产纲领÷年时基数。这种计算只适合于纯手工作业，对于有自动走刀的设备特别是数控机床完全是错误的。

所以，要严格区分开机动时间和手动时间,只有经科学测定才可区分开来，制订准确的标准时间，机动时间是用来计算需要的生产设备数量,手动时间用来计算需要配备的操作工人数和每一工人所能操作的机床数量。

同理，为什么大野耐一把IE叫做能赚钱的企业管理工程（记得在1950年前专门研究过工业工程）？新乡重夫也在自己的著作中特别注明（新乡重夫也做过工业工程的研究，1955年发表过关于科学管理的思想研究报告）？主要原因就是从企业经营的整个系统角度审视的！

结合美国工业工程在世界500强的企业应用来看，以计算机、运筹学、决策优化、算法优化、国际物流等技术性强的专业备受企业的追捧，基本毕业前学生的去处就定了，所以想在毕业后招工业工程这方面的学生已经是可能性是少之又少。

二战诺曼底登陆的进攻路线和补给路线堪称经典

3.3、有时间厚度

最先给笔者是从是唐朝的韩愈、柳宗元得出的感受，他们是一生都执着自己事业的文人、书法家；初以为是古代行业少，选择空间小，后来逐步感知他们对于人生理想的追求超过平凡人的理解。

同样丰田生产方式也不是一天形成的：

先说泰勒，为了解决员工的怠工问题，做了金属切削实验；最初认为1-2个月可以完成，做了2周后，发现要6-10个月完成；到了10个月没有完成，估算要2-3年；最终金属切削试验延续了26年！

进行的各项试验超过了3万次，80万磅的钢铁被试验用的工具削成切屑，总共耗费约15万美元。试验结果发现了能大大提高金属切削机工产量的高速工具钢，并取得了各种机床适当的转速和进刀量以及切削用量标准等资料。

后通过巴斯和怀特等十几名专家的帮助下，取得了重大的进展。这项试验还获得了一个重要的副产品——高速钢的发明并取得了专利。

再说新乡重夫的SMED，1950被丰田公司邀请为顾问研究 缩短冲压换模的装备时间，经历从最初的4小时换模到1955年的1小时15分钟；到1965年的三分钟换模，同年丰田第一次获得戴明奖；

再到1971年的500吨和1000吨冲床的三分钟换模（大野宣布丰田方式正式实现）；前后花了20年余的时间，为此新乡还总结说是人生的一大遗憾，因为这个思想在1953年的时候就有了，但当时认为就是一个改善案例，没有更深入的思考。

总结晚了13年的SMED系统

备注：SMED在50年代初期起源于日本，由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来，Single的意思是小于1分钟(Minutes) ，最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(Exchange of Dies) ，它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟。

最后说下大野耐一的丰田生产，若从开篇的1910年说起，到1970过程中也有60年的经历，大致2-3代人的持续努力；即使从1950年说起那么也经历了20年，所以说没有事情是随随便便成功的！

透过时间厚度看到的是什么，就是一种对目标的忠诚与坚定，况且丰田佐吉、泰勒、新乡重夫等都有很好的专业性，甚至超过领域内的专家，否则怎么会通过专利申请，这又回到了第二个问题，价值贡献与专业性。

结束语

之所以丰田生产体系看似简单，但又很难讲清楚，原因主要是两个方面：

第一丰田生产虽然声明远播但没有正式列入考试大纲，所以框架没有形成学术共识，术语没有界定清楚，必然理解也是千差万别；

第二，丰田生产体系源于实践，大都是企业领域面对面的讲解，没有实践经验很难说做的就是丰田生产。换句话，对于丰田生产，每个人可以分解为若干要素，但要素再拼奏后就是丰田生产么？回答肯定是否定的？

这也正是丰田生产实践的难度所在，另外就是无法短时间通过模型、实验以检验其准确性、合理性，所以说研究不如说是理解，也许正是这个原因才导致在学术领域相关的论文较少，但在社会上有传播广泛。

最后简要回答下为何要发展为全自动化线：

1.工业产品只有通过工业技术控制才有保证质量，又实现批量化（非常符合三河商法原则）；这与前面IE专家提到25%的资源产出来自于自动化不矛盾；流程优化的前提还是要有物理方面的优化——否则就是一个纸面上的数学模型和求解。

2.日本是一个土地边界较小的国家，靠资源和人口拼全球第一、二的经济体量是不可能的；唯有借助科技、工业的力量才能成为可能，这个战略是正确的，从发达国家的经济总量来看，服务业的比重高达60%以上；意为这同样的人口可以创造更多的价值 ，也吻合国家、社会的发展；

3.只有减少对人的依赖和世界对日本技术的依赖，才能保住在全球的经济地位，所以日本商社相互控股的行为非常普遍，同时注重海外市场的开拓。

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文章编辑：Blean 投稿方式：wangyj@benchmarklean.cn

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