新员工留不住老员工老油条，好员工都跳槽坏员工赶不走，怎么办？

用约束机制“推着员工前进”

一家企业想要持久稳定地发展，有几个关键点一定不能掉以轻心，那就是人力、财力和执行力。而在推行股权激励的过程中，最核心的环节一定是“人”。把握住了人，往往就把握住了企业未来的命运。然而，企业中最难管理的也恰恰是人。无论是以德服人，还是以情动人，或者以财留人，都难免有失偏颇，不能做到一碗水端平。这时候，只有确立整个企业内部通行的激励规则，从上至下，所有人都严格遵守，才能从根本上稳定住企业的根基，稳定住股权激励的根基。

企业一开始推行股权激励，难免会受到各方的制约和限制。在推行股权激励的初期，激励额度往往达不到预期。很多老员工是从没有股权激励的时期过来的，他们在推行股权激励的过程中，一时看不到希望，甚至还会觉得自己吃了亏。人都会趋利避害，这时候，往往就会选择离开。要想通过股权激励留住优秀人才，必须在推行股权激励的同时，尽快细化内部约束机制。员工的留下与离开往往只在一念之间。你给员工一个约束，相当于一个缓冲期，为企业推行股权激励赢得了时间。当股权激励真正铺开来之后，相信很多员工也会认为当初没有离开是一个正确的选择。

笔者服务过的一家企业在发展过程中，积累了一批元老级别的优秀人才。但是这家企业之前并没有细化股权激励的退出机制，仅在进入机制上下了功夫，导致这些人认为，自己什么时候离职都是可以的，不受任何约束。这难免令其中一些股东产生其他的想法。比如企业里有一些从初创时就进入的双职工，两人都是公司元老，都享有一定的股份。实行了这样的激励制度后，两个人就商量着，一人留在公司继续发展，另一人把手上现有的股份兑换成真金白银，然后出去创业。如果创业成功，就可以另起炉灶，自己当老板，如果做得不好也没关系，反正另一人的股份可以保证家里的生活质量不会受到太大影响，可以继续维持现有的生活。一人这样做，人人这样做。企业中一批一批的人才就这样流失掉了。这对企业来说，肯定算不得一件好事。但对于这些离开的人呢？他们看似什么都没有失去，实际上其中绝大多数是浪费了大好前景。早早把极有潜力的企业的股份卖掉，看起来得到了眼前的利益，实际却是捡了芝麻，丢了西瓜。假设当年这家企业在合适的时机推行了135渐进式激励计划，并且细化约束机制，那么在上市之前，谁都不会走；一旦上市，人的视野就更广阔了，会变得更加优秀，前途也会不可限量。

台风来的时候猪都会飞，那并不是因为猪本身拥有了飞翔的翅膀，而是借助了风的力量。时势造英雄，平台造英雄。你总以为自己是有实力的，自己是市场拼杀中的赢家。然而你在一家公司做得不错，并不代表你本身就非常优秀，而是因为这个公司平台比较靠谱，给你提供了展翅翱翔的机会。

因此，公司要制定一个相对完善且具有延展性的人才约束机制。明是约束，暗是关怀。帮助人才客观地认识自己，了解到自己的不足，通过公司平台帮他补足短板，发挥长处，同时在合适的时机合理约束他的行为，指点他的行为，这才是对人才的有效管理。企业领导要从公司的层面进行思考，推行股权激励的同时，用约束机制“推着员工前进”。

企业也要有企业的尊严

企业作为一个整体，兼容并包各种各样的人。但同时，企业也要有企业的尊严，既不能被员工所胁迫，也不能被员工的拉帮结派所分裂。在企业当中，一旦出现拉帮结派的现象，一定要及时刹车，最大限度避免派系间的钩心斗角，这种现象最容易出现在已经发展多年的企业当中，关键人物又往往是那个需要金色降落伞的元老。不管这个人曾经为企业创造了什么样的贡献和价值，宁愿现在短痛，也不能留给未来长痛，要坚决做出处理，以防带坏整个企业内部的风气。在企业中，企业的完整和谐是不容置疑的。个人的利益不能凌驾于企业的利益之上，否则，企业将没有好的状态应对外部的搏杀，和未来的冲击。

有时，我们没有办法快刀斩乱麻，雷厉风行地解决关键人物。为了维持企业的正常运转，不得不做出妥协。但企业家们千万要记得，妥协只是一时的，股权激励旨在公平透明地激励员工，那么每一个特殊环节，都会影响到整体。如果还是传统的哥们儿义气式的管理，那我们推行股权激励的目的何在？对特殊环节的特殊人物，不能永远妥协下去，一旦有合适的机会，一定要尽快将其排除在企业系统之外。

柳传志先生是非常优秀的企业家，带领企业完成了许多不可能完成的任务。纵使如此，也没有办法避免类似情况的发生。他曾经暂离企业两个多月的时间，回来后发现，之前他委以重任的一位核心高管，趁他不在期间在财务上做了手脚，如果放任下去，会产生很严重的后果。柳传志权衡利弊后，和这个人做了深入的交流，见其没有悔意，只得寻求法律途径解决问题。这个人坐了几年的牢，出狱时，柳传志第一时间到监狱门口接他。事后，这个人很后悔，他自述在企业那几年，有恃无恐，为所欲为。如果不是当年柳传志及时发现了他的问题，给了他一个悔过自新的契机，他的胆子就会越来越大，越走越远，其所犯下的罪行，恐怕早已不可回头。柳传志虽然邀请他回到自己的企业里来，但他并没有答应，打算从头开始。于是柳传志便给他的公司投了500万元启动资金。

做人与做事分开，这是一位优秀企业家的心胸。你在我的企业里，给我造成了很大影响，我必须将你清除出我的企业。然而我却不会落井下石，而是在关键的时候，记得拉你出来，并帮助你从头开始。

企业家身居要位，一举一动都代表公司。面对要挟或者威胁时，如果选择退缩，将无法把控企业这条巨轮，无法避免它在某一天滑向深渊。我们总在讲，企业家要严于律己，宽以待人，用人之长。但企业对蛀虫绝不能姑息，做人要有菩萨心肠，做事要有霹雳手段。企业家要有自己的骨气和底线，在被触碰到底线的时候，也是要发怒的。无论是核心高管还是一线员工，无论是公司元老还是后起之秀，若在原则上面出了问题，撼动了企业的根基，不只要离开股权激励这个体系，更要离开企业。自以为有足够的资本，能够拉帮结派，要挟企业，终究会自食其果。企业家的不纵容和不姑息，是企业未来能良性向前发展的生死线。

把你的工作做好了，就是对企业最大的忠诚

解决了企业中有“离心力”的帮派，企业就能在人才管控上松口气了吗？答案是否定的。企业需要员工的忠诚，然而这种忠诚应该是对企业的、对事业的，而非是对某个人的。公司绝对需要忠诚的员工，但是要的不是对某个人的忠诚，而是对企业使命、对工作岗位的忠诚。员工把工作做好了，就是对企业最大的忠诚。员工不要对老板忠诚，因为老板不能承载你的这一份忠诚。

很多企业家，一开始创业的时候，不过是凑几个人、拉几杆枪。有些合伙人之间是兄弟、是同学，或者是亲戚、同乡，有些则直接是夫妻店、父子店。最常见到的，就是起初的几个人支起摊子，又当老板又当员工，甚至会计、出纳都自己兼着。等事业有了起色，人不够用了，就拉上几个兄弟，或者找几个邻居、远房亲戚等顶上岗位。邻居还有新的邻居、亲戚还有其他亲戚，这样一点点地发展起来，人和人之间都是沾亲带故的。这些人在企业里工作，不能叫忠诚，依靠的都是千丝万缕的社会关系、宗族关系。这些东西讲也讲不清，说也说不明，但却在人与人之间，形成一种互相制衡互相维系的关系网。这样发展起来的企业数不胜数，我们熟知的众多企业，一开始都是在这么做的。然而，当企业开始不断壮大，就需要吸引一些外部的力量进入。比如面向社会进行公开招聘，从其他企业引进有经验的管理人才等。外聘人员中的大多数人和之前那些亲族员工不一样，他们之所以来到这个企业，是看中了这个平台，看中了平台上可以互惠互利的资源，并且对企业文化存在一种认同感。这种认同感是基于企业层次的思想和判断，而非人与人之间的关系。

人与人之间相处，难免磕磕碰碰。而企业只要能提供好的平台和文化，就不会惧怕这些磕碰，可以源源不断巩固那些和企业同心同德的优秀人才。员工来企业，并非因为某一个具体的人，就算和企业里的某个人产生了芥蒂，他们其中的大多数也还有其他的方式可以转圜。他们为了和企业共同发展前进，可以放下对某个具体人、某件具体事情的执拗。而基于亲族关系进来的员工们，往往会考虑得更多，其心态将非常容易受到影响。今天我的侄子对我说了一句重话，虽然他的决策可能是对的，可是他不该对我这样说，我就要和他较劲。明天我的同学升了副总，他从小就事事不如我，我不服气。这种“生人”与“熟人”的划分，往往就是忠于“个人”和忠于“企业”的划分。

与之相类似的，“生人”也会变成“熟人”。一家企业做成一个知名品牌的时候，就要在全中国乃至全世界范围内招聘人才。这些从全国各地来的人，一开始都是“生人”，彼此没有任何关系，但是慢慢就会有一些人，和你走得很近，成为“熟人”，并且逐渐地变成你的心腹，最值得信赖的忠诚的人。这些围绕在你身边的“熟人”，在忠于公司之前，首先忠于你——这当然很好，意味着你实在有个人魅力，但同时，如果你一旦失去这种信任，企业危机将不可避免。

任何人在为企业家奉献、付出的时候，他的内心是有一份期待的，这个期待就是要得到等同，甚至超出奉献的回报。我对你忠诚，你就要回馈。若你的回馈令我失望，那我难免心存芥蒂。如果你的回馈总是让我失望，那我只得远离你，甚至背弃你。人与人之间最难维系的是情感，企业慢慢壮大，核心骨干越来越多。单纯靠打情感牌，依靠企业家以情动人的方式维系核心员工，实在是一件吃力不讨好的事情。即使你从没这样想，你的员工还是会以为，如今企业壮大了，离了我们也能转，我们的关系没那么近了。

人心一冷，所有最微小的事情都会变成麻烦。我们从新闻报道里看过多少次兄弟间的反目成仇，多少次亲人间的争权夺利，多少次的同质化竞争、对手间的恶性挖墙脚。曾经并肩作战的兄弟转眼刀兵相向，想起来都不禁令人心寒。

我们除了引入明晰公正的制度外，没有其他更好的方法避免这一现象。相比其他方法，这是更容易令所有人接受且最有效率的做法。股权激励除了可见的效果外，还能够将企业家从这一层一层的人际关系里解脱出来，让企业家能解脱出更多的精力放在企业未来的方向、趋势上去。以情动人，总是剪不断理还乱。完善制度，是为了让所有参与制度、享受制度的人能够了解到，我们不是为了一个人在战斗，而是为了所有人在战斗。

干掉最后一个忠诚于你个人的人，这是一个成熟企业的典型标志。这意味着，你的这个企业成熟了，一旦企业成熟了，领导身边将少很多巴结，少很多阿谀奉承。每个人都以工作为导向，而不是以人际关系为导向。所以说企业提倡员工忠诚，忠诚是企业的理念和使命，忠诚是企业的核心价值，在自己的岗位上把活干好，就是对企业最大的忠诚。

技术都是表象，人性才是根本

企业中，总有那么一两个人，是无论如何也不能被替代的。他们随公司的成长而成长，不但没有掉队，反而引领着公司前进。作为企业的一把手，绝不能忽视他们对企业前进所做出的贡献。

如果哪家企业遇到了这样千金难求的人才，一定不要吝惜对他的嘉奖和激励。只要这个人是真真正正能够独当一面的、不可替代的特殊人才，一定要破格使用并大胆激励，对他的激励额度一定要足够大，并且要超越他自己的预期。筹码决定忠诚。做企业家千万不要一厢情愿、自我陶醉地认为，这么多年来，别人都是无来由地提供忠诚，在这个世界上从来没有人是绝对的忠诚，就连自己都经常背叛自己。别人看起来忠诚，他忠诚的是自己内心追逐的东西。

员工之所以今天和你站在一起，是因为他内心有一个声音告诉他，跟你站在一起，他的梦想能够实现。一个人之所以忠诚，是因为背叛的筹码不够大，受到的诱惑不够多。

经营企业要有智慧，你要让你所需要的那个人对未来充满幻想和希望，而且帮助他看到你为企业、为他描绘的那个非常清晰的未来的图像，也就是你相信的那个未来和明天。

制度、技术都是表象，人性才是根本。给足了留人的资本，才有能力和资格去谈留人。如果遇到这个人一定要走的情况怎么办？企业家必须要有一个心理准备，无论你用什么方式方法，天要下雨娘要嫁人，不管怎么做，都不要奢望能够留住全部你想留下的员工。总有人会要离开你的，无论他多么忠诚，也总会离开你的。所以你要有一种坦然的心态去面对。而我们之所以坦然，不是因为别的，而是我们已经能给到了能力范围内的最大，做到了最诚恳的激励。