管理人员必须谨记：没有人是不可取代的

总会有一些营销管理人员认为自己“功勋卓著”，“不可取代”；也总会有一些企业主认为某人“不可替代”，这就产生了管理人员和老板的心理“博弈”——你离开我，行吗？

因此，我们经常见到员工借故急事、生病、家庭原因等主客观各种缘故请假、休假，以此来“要挟”老板提高待遇、提高职位等，以此来提升自己在公司的地位和在老板心中的重要程度；与此同时，老板也会不断引进新人、培养新人，不断给老员工压力和紧迫感，据此来显示还有更多、更好的选择；当然，也有老板认为“某一个人”很很重要，一定要留住他，这样的例子还是少见的。

其实，无论对员工、管理人员还是老板，他们这么做的目的，很大程度是基于“策略”的考虑，因为大家都知道一个“残酷”的事实：没有人是不可取代的。

我们在日常工作中，经常见到这样的场面。某员工私下对你说：“真没意思，不想再干了，在这里既赚不到钱；也学不到什么东西，工作也不爽”。如果你经常听见某人这样说，你就姑且听之，不要做任何评论，很多时候，这只是策略，最不愿意走的，可能就是这些人。他们希望你将这个“信息”传播出去，传到老板的耳朵里，为他们得到更好的工作条件和福利起到“外围造势”的作用。

这些人这样做的目的不外乎有两个，一个是：在“复杂环境”之下迷惑同事，我都不想干了，跟你们没有任何瓜葛，以置身于“公司政治”之外；另外一个当然是希望获得老板的重视。这些人都是有一定能力的，用此法激起老板的重视或者自己价值的重新认识。

这些都是聪明之人。

也有完全认为自己很“牛”的，认为自己劳苦功高，处处要显示自己在公司的价值和地位，这样的人，他在功劳簿上的日子就不多了，这些人往往是不懂“公司政治”的体现。

对员工来说，公司也不是无法取代的。在国企，可能一个基层的管理人员会在公司呆上一辈子，没有机会换，也不想去换工作；而现在，很少有人会愿意在一个企业干一辈子或者根本就干不了一辈子。

原因也能不复杂，主要几点，一是竞争加剧，企业面临生存的压力，经营方向、战略侧重不断会变化，二是由于这些变化，需要的人才重心也会随之而变；第三，企业的发展阶段不同，需要的人才类型也会发生变化；第四，从员工的发展途径来看，企业里从基层做到高层的毕竟是少数，需要另辟蹊径。第五，员工长期得不到提升，每天做相同的工作也会厌倦，会考虑跳槽的。

从这个意义上来说，企业也是可以“取代”的。

相对于员工选择企业，企业老板选择员工的空间就大多了。

一位私企老板解雇了一个员工，他想请来一个他自己认为很优秀的员工，可这位不是嫌工资低就是上班地点不方便。这位老板就问：还要不要做做他的工作，比如：承诺以后加工资，提高待遇等等。当这位私企老板向本人说起这个情况时，我跟他说：不用谈，条件已经摆在那了，如果他想来就可以来，因为这已经是行业内很好的条件了，他也不是第一天工作，用不着解释。

因为，没有他，你还可以找别人，没有谁是不可替代的。而且人家到底怎么样还不知道，也没有什么可以保证他会比其他人优秀。再说，还没有开始工作，就要这要那，显然不是很好的“合作伙伴”。

对于“没有人是不可取代”的观念，你是否觉得不重视人才，不把员工当成公司的最重要的“资产”？就目前的现状和环境，笔者对于自己的看法是：员工毫无疑问是最大的“财富”，因为除了思想和员工的智慧外，我们什么都没有。

但企业总是要不断发展，要不断适应环境。毕竟我们在大多数的情况下不太可能改变环境，就像我们不能改变大自然的规律道理是一样的。

企业的不同阶段需要不同类型的人才，这和我们做市场有相通的地方。企业初创期，如同市场的初期开发，需要大刀阔fu、敢于开疆辟土的人才；发展期，需要规范管理、成熟期，需要守业、防御。所以说，每一类的人才都有自己的位置，并不是一成不变的；也因此，没有人永远是无法取代的。

对于企业来说，正常的人员更替不是没有人情的表现，也不是信任的问题。但千万不可陷入到另外一个极端。这个极端就是：“谁来都一样”。如果谁来都一样的话，我们也就不需要进行人才的挑选和激励了。正是因为人才的个体差异和擅长领域不一样，性格特点也不一样，才需要区别对待。这就是管理的真正本质。

认为谁来都一样的企业，基本上就像现在为GDP似的重复建设，建了又拆掉重来，永远没有积累，看看现在的很多的企业，无不是这样的状态。但对于很多企业而言，走极端成了一个常态。

“没有人是不可取代的”，是要告诉你，作为营销管理人员，需要摆正自己的心态，把工作当成一项自己的“事业”，为企业，同时也为自己创造着价值，而不仅仅是打一份工；而作为企业或者企业老板，要树立一种观念：合适的人做合适的事，企业从长期看，一定要离得开谁，当然也包括他自己。

当企业中出现“有人是无法取代”的时候，也就是企业遇到发展瓶颈的时候了。为什么这么说？其实也不难理解，主要问题还是企业发展和管理出现了脱节，换句话说，是管理跟不上发展的速度。包括人员的培养，后备人才的输送，对现有关键岗位人才的管理和培训等等。

多年以前，我们运作快销品时，对于区域市场的操作模式，基本采用总经销或者总代理模式，之后改为小区域独家经销，再后来变成了区域划片两家经销模式。

当然，最后这个模式就是要解决发展的矛盾和瓶颈——谁也不能成为“不可取代的”；同时，部分经销商也不会在“一棵树上吊死”，在经销你的产品时，也做相关品牌（不是相同）的经销，就不至于“被取代”。