长隆集团静悄悄入账数十亿，欲抓疫情变革好时机

据英国《金融时报》报道，迪士尼集团自4月20日停止向占员工总数一半的10万余名员工支付薪水。此举能为迪士尼每月节省近5亿美元开支，以缓解疫情以来的经济压力。

“连迪士尼这样的业内标杆日子都如此难过，有人在猜测拥有2万多名员工的广东长隆集团是否会资金链断裂，减员减薪？2003年非典时很多人也在想苏老板是不是挺不过去？但大家没想到的是非典过后的第一个五一，长隆突然让大家眼前一亮，服务质量上了新台阶。”盛晟才道盛代宏告诉新旅界（LvJieMedia），广东长隆集团作为文旅行业头部企业，会以社会责任为已任，按照国家政策方针推进复工复苏工作。

据透露，非典时期长隆集团员工排班实施“在岗维护、员工轮休、在岗学习”三个动作，管理层增加自我学习与交互培训，当时借鉴了董观志教授的《主题公园六员化管理》及迪士尼全员演职员理念，每位员工自身都是安全员、服务员、导游员、管理员、宣传员和环卫员，“六员一体”，同时亦学习迪士尼的演职员理念，每位员工均是演员，从彼时开始到现在老员工们都养成了良好习惯。盛代宏深信，“长隆的改变总是悄悄的、有生命力的，新冠疫情正是长隆再次修炼，提升服务水平与经营管理能力，也是再次研究新问题和解决新问题的最佳时机。”

产品经理式创始人打造文旅基因

广东长隆集团创立于1989年，集主题公园、豪华酒店、商务会展、高档餐饮、娱乐休闲等营运于一体，是中国旅游行业的龙头集团企业。旗下拥有广州长隆旅游度假区和珠海长隆国际海洋度假区, 全部集中在珠三角一带，至今未上市。长隆集团坚持“高举高打，以世界眼光谋求企业自身发展”的经营战略，创造了许多个世界第一和行业奇迹。

据《2018全球主题公园和博物馆报告》显示，长隆集团连续位居全球主题公园排名第6，2018年游客量为3400万。2014年开业的珠海长隆海洋王国在全球主题公园排名中位居第10位，游客量为1083万人；长隆水上公园位居全球水上乐园连续排名第1，游客量274万人。

十多年前，柳传志先生胜赞，长隆的大马戏太好看了，手都拍红了。他对长隆创始人苏志刚“就做一件事，把一件事做到最好”的精神高度赞赏。苏志刚现任全国政协委员、中国民间商会副会长、广东省工商联主席、广东省总商会会长、粤港澳大湾区企业家联盟联席主席、长隆集团董事长；苏曾在全国“两会”政协工商联代表会议上受习总书记握手接见及聆听长篇讲话，国庆70周年受国家荣邀在天安门旁观礼台挥舞国旗观看阅兵仪式。

知名媒体人秦朔评价，“苏志刚从1989年开第一个大排档开始就秉持，最重要的是争取最好的出品和口碑，而赚钱似乎只是附带结果。”据透露，苏志刚有空，就喜欢带上秘书、助理，下午或傍晚去旗下各主题公园走走，与家庭游客、特别是老人孩子轻松随意聊上几句；周末节日若有空，一早就去旗下酒店酒家坐坐喝茶，但从不去包间，只坐大厅一静处大圆桌旁。苏志刚是一位偏执狂式的“产品经理”，在他亲力亲为的带动和参与下，集团长期贯彻了彻头彻尾的产品主义，深具文旅基因。1995年选择从动物园切入旅游市场，除了容易形成垄断竞争的战略考虑外，也因为从小养猪养鸡养鸭养牛的经历让苏志刚觉得，跟动物打交道会很有意思。

尽管长隆国际大马戏聘请了包括俄罗斯“马戏教父”扎巴斯内和好莱坞知名导演在内的多方高手策划执导，但苏志刚发现真要搞出适合中国人观赏的马戏节目，还要靠中国人自己的智慧和创意。2005年长隆大马戏独立运营后，他几乎每天晚上都蹲在马戏场，抠细节，提创意。最后，一台长隆自有知识产权的大马戏《森林密码》成为一张永不落幕的广州名片，既有世界级的声光电，又有长隆特色的动物表演，而秉持“中国创意、全球采购、世界生产”理念的苏志刚，可堪称大马戏真正的总导演。

盛代宏告诉新旅界，“长隆志在精品呈现，创作欢乐氛围，为游客提供快乐产品，这与苏董对旅游产品学与悟有关，他经常亲自在现场观察，如何呈现自然生动？如何显现质朴？正是因为有这样的文旅基因，长隆团队全员生产与维护着有生命力的产品，不会让游客感到假模假样，完全可融入自然场景。”

尽管文旅事业做得如此成功，而无论是苏志刚还是公司都非常低调，苏志刚仅于2017年接受过知名媒体人秦朔和吴晓波的专访。疫情发生至今，鲜有公开消息，仅1月21日长隆集团官宣：已购票游客,可改期可退款，以及广州长隆野生动物世界、广州长隆熊猫酒店与珠海长隆海洋、珠海长隆企鹅酒店于4月30日正式开业实施部分区域开放，并于5月15日正式恢复室内项目开放。长隆水上乐园将于5月29日进行年度开园，6月15日前还将推出特惠票价。

疑静悄悄入账巨额资金，持续享用低成本长期融资

近日新旅界发现，广东省自然资源厅网站消息，3月23日广州城建开发南沙房地产有限公司（越秀）以392628万元底价拿下广州市番禺区万博CBD旁优质宅地，折合楼面价24755元/㎡（扣配建）。

据一位匿名的长隆前高管分析，这则不起眼的消息揭示从来无意于地产和资本运作的长隆集团已在悄悄行动，收缩战略把储备多年的一块黄金宝地转回给政府土地中心，这块住宅用地位于华南板块的核心番禺新城，是最后剩下的地王之王。他评价：“长隆不可能是神，能预见到新冠疫情这一世纪之灾，但这次年前转地及年后政府的线上挂牌卖地，却都是计划中的神来之笔，对交易三方都是多赢局面。长隆有这么一大笔现金在手，也难怪能在疫情近80天停摆时间内以静制动，沉得住大气。”新旅界尚未能从官方渠道确认政府原来曾将该地块使用权，出让给长隆集团。

遭遇百年不遇的新冠疫情，旅企纷纷打起现金流保卫战；不少房地产上市公司更是先后砍去需长期大规模烧钱的文旅板块。梳理过去，长隆集团在科学投资，财务费用管控上从创业之初就不遗余力：长隆集团与全球最大商业银行中国工商银行长期打交道，从营业处，到支行、市分行、省分行，再到与总行总部都有各个层面的业务合作。一个又一个文旅新项目的成功使得十多家银行抢着上门参与长隆数百亿规模的银团贷款。长隆是中国文旅界不可多得的，不重组上市，却能多渠道多方式多工具拿到低成本长期融资的优质公司。

受到商业银行青睐，得益于长隆集团一直在构建强盈利能力的商业模式，既获取世界级单一文旅业态产品（园区、演艺、酒店、休闲餐饮、旅游IP商品等）经营的规模经济效益，又打造超大型休闲文化旅游度假区的产品集群，获得旅游品牌资产跨界复合经营的范围经济效应。旅游景区业的规模经济与范围经济效应，一般难以兼得，长隆之所以能获得，是长期专注的结果。

业内人士指出，这一切成功离不开苏志刚的战略领导力：首先，大范围的旅游景区用地资源的获取（3~5 km甚至N个5 km），“土地是财富之母，有地才有企业的后续生命力，这在过去、现在、将来，无论文旅、制造、地产企业都是硬道理”；二、世界珍稀动植物资源的引入；三、世界级主题公园景区、主题度假酒店、主题演艺的国际顶尖规划、设计、创意、工程管理团队的长期合作；四、超大规模长期投资建设资金的筹措与融资保障；五、省市级政府决策层的长期高度信任支持及不因换届变动带来的合作波动。

非典过后逐步转型为超大型主题公园旅游度假区

梳理过往，新旅界发现遭遇非典，长隆不但没有收缩业务线，反而不遗余力地转型升级，实现从野生动物世界单体主题公园投资经营，向多类型主题公园集群、旅游文化演艺组团、度假酒店集群等多业态标配产品集聚的超大型主题公园旅游度假区升级转型。

疫情消失之后，2003年10月长隆获得地方政府财政一笔数百万元的启动资金和相关的财税金融行政支持后复工复产；2005年10月黄金周一过，已完成市场资源调备、产品研发布局后的长隆团队出手：将近3000亩的长隆夜间动物世界一分为三：新建长隆欢乐世界；改建升级长隆国际大马戏；预留开发长隆万象世界。

仅用半年不到时间，长隆欢乐世界于2006年4月正式营业，引发粤港澳乃至中国旅游市场的第二轮长隆旋风。紧接着2007年新建世界级经营规模的长隆水上乐园，次年被IAPPA国际权威主题公园旅游协会评为亚洲唯一的“全球五大必去水上乐园”之一，后连续多年被评为全球水上乐园排行榜第一位；

2008年大马戏剧场升级改造为国际马戏剧院，其后推出多版世界最大规模的马戏主题大秀，成为广州及大湾区最大经营规模、每晚上演、节日一天加演数场的大手笔精品文化演艺大剧目；

2009年新建升级版的长隆酒店二期，与一期连成一体，近1450间客房和超大型酒店会议中心，被誉为“森林王国中的宫殿"的新长隆酒店，一举成为广州最大营业规模的超五星综合型酒店。此时长隆已完全克服非典疫情后滞的不利因素，满血复活，再次引领全国主题公园行业一波创新发展。

文旅项目快速上马的背后是运营团队的迅速再造，曾经历长隆多个运营团队再造的前高管用6句话总结长隆经验：HR规划先行，招聘优选是基础；班子搭配特讲究，运营团队两年建；激励保健两兼顾，权责授予多赋能。据悉，在非典后的前两年，长隆招入项目总及职能部门总监以上高管近20人；在2005~2015年，几乎每年都会全球招纳约20位总监以上中高管，业务、技术经理级更是达50~60人。

“长隆的快除了得益于民企的灵活性-决策快执行快，也得益于长期经营积累了大量运营基层人才，老员工带领新员工的高效搭配使得新项目运营保持高标准。”盛代宏告诉新旅界，长隆KPI考核很简单易行，标准一说就明白到心坎里，无需拿本子记，不让员工感觉被考核，而只是明白本职工作要达成什么，但有明确的规则不能破。“比如：各级管理人员开晨会时，绝不能发脾气，一旦发脾气就须思过。这是因为如果管理者发脾气，面客员工表现就会全部糟糕透了，难以微笑，向客人展现热情和爱心。”

另据业内人士认为，2017年前后长隆集团这一文旅界的黄埔军校被万达、金等房地产企业挖角，为应对这轮危机2018年长隆集团对职务体系进行了改良，在升级头衔的同时增加薪资，部分老人退居二线，部分高管调岗；更有前高管指出是变革，就在2018年前后长隆集团近二十位高管离职，包括董事局副主席陈万成，首席运营官李登海，助理总裁、市场总经理熊晓杰，助理总裁、集团商业项目部总经理张广忠等核心高管。

一直以迪士尼作为学习标杆的长隆集团正面临着继续加固文旅商业模式，通过文化和科技驱动升级产品，接班人传承等成长烦恼。此次新冠疫情远比2003年严重，这场全球公共卫生灾难，影响更广更深更长，长隆集团全面复苏需要耐心和专注，继续升级更需要魄力和智慧。

（文：新旅界 洪丽萍）