专访天安财险副总裁张宇生：保险分支机构治亏是一种能力

来源：金融界网站

2020年一季度，80家寿险公司披露一季度偿付能力报告，其中，28家出现不同程度的亏损，其中利安人寿、国富人寿等公司亏损过亿；84家财险公司披露一季度偿付能力报告，有21家公司出现亏损。部分公司的偿付能力也亮起了红灯。针对多家公司的亏损情况，天安财险副总裁张宇生对金融界网站表示，企业的本质就是盈利，保险公司治亏，先要分支机构治亏，保险分支机构治亏，要从四方面入手。

一、治亏必须强化盈利思维

亏损机构亏损深层次的原因就是盈利意识不强，亏损不是一日之因，一日之寒。治亏先治人，治人先治心。坚持效益发展观，不以规模论英雄，坚持以盈利为标准，发展好不好，管理行不行，应该看盈利额。盈利的理念不仅仅挂在嘴上，写在纸上，关键是要入脑入心化于行，落到经营活动的全过程，尤其是遇到发展困难、遇到发展矛盾、遇到利益诱惑时，要能坚持、能坚守。也就是在企业经营过程中，坚持一切经营活动以盈利为标尺来进行衡量，建立以盈利为核心的目标管理责任制，强化激励与约束机制，严格问责执行，劳动竞赛、评优评先、干部晋升、工资晋级等都要与盈利挂钩。为了更好地把效益发展观融入企业运营的方方面面，作为分支机构的管理者要做好以下几点：一是提升算帐经营能力；二是提升业务选择能力；三是提升降责减损能力；四是提升平衡统筹能力。需要强调的是，在强化业务选择方面，无论是费用政策制定，还是核保规则控制，都坚持盈利不动摇、不徘徊、不侥幸。

二、治亏必须强化发展思维

俗话说“大发展小困难，小发展大困难，不发展最困难”，只有发展，1才能解决发展中的问题，才能走出亏损的窘境。以发展的思维来经营管理企业，才能实现永续经营。治亏如同治污，控源截污，内源治理。保险的内核是以概率论、大数据为基础，单一标的的风险是不确定的，但相对批量标的风险又是可控可测的。什么业务鼓励做，什么业务控制做，什么业务严禁做，行业的认知是有共识的。保险圈其实也是食物链，大吃小，优吃劣，智吃愚，尤如池糖的鱼群，你到到属于哪一类，哪一条。治亏从来不是不发展，慢发展，不要发展。用治亏来掩饰负增长，本身就是无能之说，关键是发展什么？关键是如何发展。如果不计成本去追求速度，不计盈亏去要规模？即使有了速度，有了规模又有何用，价值何在？有些机构，有些人不惜用公司亏损去抢保费，自娱自乐，居心何在？治亏需要理性，治亏需要反思。一是业务发展由单一的费用驱动向多元驱动转变。销售费用是兴奋剂，准备金是镇静剂，仔细想想靠放费用做业务，拉速度，是不是能力，是不是本事。市场乱象现象严重，采取简单地跟随战略和不跟随战略都不是好招和高招，必须因地制宜，一司一策，另辟蹊径，多点突破，转型发展。二是业务发展由单一的保费累加向客户积淀转变，基础不牢，地动山摇。我们客户基础牢靠吗？很多机构只见保费，不见客户，客户维系的纽带是费用是黄牛。保前靠黄牛，保后还是靠黄牛。一些公司提出客户经营，经营客户的理念，就是形成客户流量，客户关系，客户价值的闭环的管理链，持续改善客户体验，提升客户价值，把一个客户多个产品的战略向纵深推进。三是业务发展由以销售导向向管理导向转变，把管理渗透到保前、保中、保后的全过程、全流程，完善公司风险的识别，防范，化解的管理价值链。对于财险公司而言，在刚性统一的业务风险选择导向下，严格限制亏损车险业务类型发展，严格砍掉亏损业务，加强非车险保前风险查勘和风险选择等。在业务发展方面，要想有所突破，还要不断培育新的增长点。险企保持持续高速增长，关键就在于注重培育业务发展的新增长点，细化业务发展计划，把业务发展建立在可靠可行的发展载体上。每年确定几个重点机构的潜能释放，每年确定几个重点渠道的推进，每年确定几个重点业务的创新。为了应对激烈的市场竞争，在中支公司层面，同样是思路决定出路，眼界决定境界，比如，人车联动，学平险，政保业务，本土工程项目，银保合作，关键是要形成竞争优势，形成特色，善用四两拨千斤的巧劲，启动机构业务的持续发展，实现效益最大化。

三、治亏必须强化管理思维

管理最为重要的作用，就是有序、效率，防止失控，防止脱轨。所有失败企业案例，共同的前凑就是失控。企业管理的好坏决定了企业发展的好坏，企业发展的好坏决定员工的切身利益。很多机构因为不懂管理，忽视管理的重要性，无一例外地都付出了最为惨重的代价。作为企业管理者，治亏必须不断提升管理在公司发展中的作用，要有效强化对所辖机构的管理，解决公司发展中短板，破除公司发展中的瓶颈。具体而言，一是精细管理，彻底改变险企“行政化”、“二传手”、“传声筒”的粗放模式，防欺诈，防渗漏，防亏损应该是保险公司的特色和核心能力。其次，过程管理，要对全辖机构有效监控，实时监控，分类监控，不留管理死角，不留管理隐患。三是短板管理，善于发现短板，解决短板，从机制上杜绝亏损陷阱和亏损大坑。

四、治亏必须强化责任思维

领导即担当，管理即修行。作为亏损机构负责人，首先要战胜己突破己。全面提升己的感召力。“公生明，廉生威，勤生效”，在市场竞争日益激烈的环境中，干部就是旗帜，就是标杆，就是引领，要起到表率作用。做好己才能赢得尊重，做好自己才能塑造权威[权是上级给的，威是自己树，有权不一定有威，有威也不一定有威信。其次，全面活化机构管理机制。业绩导向，盈利为荣。能者上，平者让，亏者下，引导广大干部对事业对岗位有激情、有活力、有干劲。作为机构负青人要公平公正，动真碰硬，这样机构才能做到帮帮派派没有，亲亲疏疏没有，人浮于事没有，内耗纷争没有，机构才能上上下下齐心协力，有福共享，有难同当。第三，构建倒逼机制.治亏扭亏没有置死地而生的勇气是很难治亏的。业绩是干出来的，不是流进来的。赔付率是从降责降赔入手管出来的，不是听天由命的。成本下降是刚性控出的，不是老好人弹出来的。利润是抠出来的，不是天上掉下来的。作为机构负责人铁腕治亏，必须优化和调整利益格局，一清二砍三整治。只要把握管理的精髓，善于苦练内功，扭亏为盈指日可待。