你是一个有创造力的人吗？培养创新能力的一个思维和四个习惯

大家好，这里是小播读书，今天位你解读的是《创新者的基因》，如何成为一个有创意的人，如何培养团队的创造力？

在最近IBM公司针对1500名CEO的一项调查中显示，创造力在领导能力中位居榜首。说到创造力或者创新力，我们很容易想到苹果，想到乔布斯。毫无疑问，乔布斯是一个伟大的企业家，但比企业家身份更为耀眼的，他也是一位伟大的创新者。甚至他已经将创新基因植入了苹果公司的所有产品设计中，我们应该还记得苹果公司那句著名的宣传语：非同凡想（Think different）。在宣传广告中，出现了比如爱因斯坦、毕加索、理查德·布兰森、约翰·列侬等伟大的艺术家或科学家，而实际上，他们都是富有创造力的人，甚至包括乔布斯本人。

市面上关于讲创新力的书很多，比如管理学大师彼得·圣吉的《第五项修炼》，以及管理学之父，彼得·德鲁克的《创新与企业家精神》等等。那这本书《创新者的基因》有什么不同呢？如果说很多关于创新力的书更多是偏向方法论和思想体系的建设。那这本书《创新者的基因》则更偏向于实践手册，作者告诉我们通过切实可行的方法，任何人都可以成为具有创新力的人。

本书主要讲述了两个部分的内容：

第一个重点是：培养创新能力的一个思维方式和四个行为习惯。

第二个重点是：打造创新组织的三个关键因素。

第一个重点内容：培养创新能力的一个思维方式和四个行为习惯。

我们对创新能力有很多错误认识，比如很多人认为创新能力是天生的，有的人天生就有创新基因，而有的人没有；也有的人认为，右脑发达的人更具有创造性思维，而左脑发达的人，则创造性思维较弱。但作者告诉我们，这些说法都是不对的。也许你认为乔布斯是一位创新者，但实际上他的创新并非源自基因或者其他先天因素。比如乔布斯取消了苹果二代系列电脑中的风扇，这在当时是一个非常激进和创新的想法，而乔布斯之所以会想到这个创意，是因为他是一位狂热的禅道和冥想爱好者，他对噪音很敏感，所以他认为计算机必须是没有噪音的。

创新能力不是天生的，那可以通过后天习得来培养吗？答案是肯定的。一项针对500为创新者的研究发现，拥有创新能力的人，有一项至关重要的思维能力，那就是：联系性思维能力。联系性思维是创新者DNA的核心，联系性思维就是通过联想可以将不同领域的知识点联系起来，从而成为创意的亮点。弗朗斯.约翰松曾在《美第奇效应》一书就讲到这种创新的来源方法，美第奇家族将雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑学家齐聚一堂，打破不同领域的界限，最终创造了中世纪伟大的意大利文艺复兴，而美第奇家族也凭借创新获得大量的财富和显赫的地位。乔布斯曾说：创造就是把事物联系起来。而乔布斯通过冥想的场景想到了要去掉电脑风扇而降低噪音，正是通过联系性思维获得的创新灵感。

那联系性思维从何而来？作者提出了三种方法：创建组合；将宏观与微观结合；积木式思维。

什么是创建组合？你可以简单理解为各种知识的混搭。谷歌的创始人拉里·佩奇在斯坦福大学读博士期间，发现学术期刊和出版社是根据每年积累的被引用次数给学者排名的。因此他将这种方式引用到了给网页排名上，那些被引用越多的网页排名就越靠前。有了这一关键联系，他和另外一位创始布林开发了网页搜索引擎-谷歌。有时候世界上最为创新的领袖们，会从想法和知识中捕捉到那些一闪而过的联系。

什么是将宏观和微观组合？其实就是既有大局观，也能体会到细节，并将它们联系起来思考。乔布斯有时候会去停车场收集灵感，在设计第一款Mac电脑的时候，乔布斯的团队很长时间没有找到合适的外壳，有一次，在乔布斯在停车场发现一辆奔驰车的装饰细节，并因此解决了手机金属外壳设计方面的难题。

那什么是积木式的思维？爱迪生一生留下了3500本记录想法的笔记本。诺贝尔奖获得者鲍林说，要想形成好的想法，最好的方式就是收集许多想法。积木式思维和第一个创建组合有些类似，就是将不同的知识和想法放置到一起，往往就会产生意想不到的创意。

了解了如何训练联系性思维，接下来让我们了解一下创新者的四个行为习惯：发问、观察、交际和实验。

好的问题比好的答案更重要，在管理学大师彼得·德鲁克的《管理的实践》一书中就说到：最重要、最艰难的工作从来不是找到对的答案，而是提出正确的问题，因为世界上最无用的，甚至最危险的事情就是，虽然答案对了，但一开始就问错了。发问是激发创造性想法的关键催化剂，当然提问也是有技巧的，作者列举了几种技巧，比如进行问题风暴，找一个问题，然后针对这个问题写下50个问题，然后逐一讨论这些问题，并找到最佳答案。第二种是培养自己的问题思维，比如有领导要求团队指出他们面临的三大挑战是什么？接着，让他们把这三大挑战转化成为三个问题。比如当他们说三大挑战时，他们一般都是陈述句，公司产品缺乏竞争力、产品价格太贵、市场不景气等等。然后等他们转化成为问题时，就变成了，为什么产品缺乏竞争力？为什么产品价格贵？以及为什么市场不景气？如果我们都能将陈述句改为疑问句，那么我们将对问题有更深层次的思考，并获得有创意的答案。

接下来，我们聊聊如何通过观察激发创造力。大多数的创新者都是积极的观察者，而且观察是一项关键的技能。2003年的一天，印度的塔塔公司的董事长，注意印度的一家四口骑着一辆女式摩托车在路上被雨淋湿了，而且非常危险。于是激发了他生产廉价汽车的念头。经过几年努力，塔塔公司造出了世界上最便宜的汽车，价格仅为2200美元，在推出几个月，就获得了20万订单。那如何培养观察技巧呢？作者也列举了几种技巧；比如观察顾客；观察公司；调动所有感官去观察，并把这些观察记录下来。比如著名的星巴克的创始人舒尔茨，就是在意大利的一家咖啡厅闻到一种醉人的咖啡香，于是才开始着手创办星巴克。

第三种激发创造力的行为是交际能力，也就是我们通常所说的社交能力，创新者通过广泛的人际交往，去和不同行业、不同国家、不同阶层和不同年龄的人接触，获得不同的想法，并将这些想法相结合，获得意想不到的创意。我们都知道TED是一个汇集了不同行业大咖的舞台，这里有技术专家、艺术家或者不同学科的科学家，当然TED也是一个充满创意和创新思维展示的舞台。TED平台的创始人沃曼在1984年就注意到技术、娱乐和设计的融合可以产生伟大的创意，于是产生了TED，TED三个字母分别代表技术、娱乐和设计。关于交际的技巧，作者也提出一些建议，比如使你的社交网络多样化、参与一些和你专业不相干的活动、组建创意社区，邀请外行人，定时聚合交流、和专家交流互动等等都是通过交际来提升创新力的方法。

最后，让我们来看看如何通过实验获得创新力。托马斯·爱迪生说：我没有失败过，只是发现了一万种不管用的方法而已。贝佐斯在创建亚马逊之前，在华尔街的一家投资公司工作。他日常工作的一部分时间就是在实验新的商业机会，他研究了几十种人们常常在网上购买的商品，发现标准品更受欢迎，而且发现这些标准品中竟然没有书籍。一年后，他创办了亚马逊并开始在网上卖书，在卖书成功后，贝佐斯开始不断尝试和实验新的商品品类。

实验有三种方式，第一种是通过探索尝试新的体验；比如去一个新的城市或者体验一个新的行业，比如乔布斯会去印度修行一段时间；第二种是拆解，拆解一个产品或者拆解一个想法，比如迈克尔·戴尔在16岁时候就开始动手拆解一台个人计算机；第三种是通过试点和产品原型来检验一个想法。创新者可以通过这些实验来积累数据，形成对事情新的见解，从而发现最有创意的想法。

第二个要点：打造创新组织的三个关键因素。

作者对全球市值超过100亿美元的企业进行了创新溢价的排行，目的是分析创新能力对于股票的溢价能力到底有多大。经过研究发现，排名最前面的两家公司并不是亚马逊、苹果和谷歌这些耳熟能详的大公司，而是一家云计算公司和一家外科手术公司，他们的创新溢价分别是73%和64%，而排名第三的亚马逊创新溢价是57%。其他一些传统的企业，比如三星、丰田、索尼，虽然他们的市值都很高，但是他们并没有多少创新溢价，甚至他们业务的现金流比目前的市值还高。为什么会出现这样的情况？答案是投资者不是关心企业当前的盈利能力，而是关心企业是否能创新，并且创新是否能带来持续的盈利。

那到底什么是一家企业创新能力的关键因素呢？有三个：人才、程序和宗旨。

首先，关于人才。研究发现，一个创新能力强的公司，它们的创始人往往都是极具创新能力的人。比如贝索斯和乔布斯，他们不但自己创新还鼓励员工创新，甚至将创新作为企业文化和价值观的一部分，我们应该都听过苹果的那句广告语：Think Different （非同凡响）。乔布斯曾说过：创新是领导和随从的分水岭。

那如何找到具有创新能力的人才？答案很简单，其实就是我们前面讲到的，在企业内找到那些拥有联系性思维、善于发问、观察、交际和实验型的人才。当然肯定不是每个人都具有这些能力，所以组建一支互补型和多样性的团队非常重要。比如著名的创新公司IDEO是全球最受欢迎的创新设计公司，他们多次获得全球工业设计大奖，他们的团队中包括了三个领域的专业人才。第一是人性领域专家，比如人类学家和认知学家；第二是技术领域专家，他们负责评估一个想法是否有技术可行性；第三是业务领域专家，他们负责评估一个创新想法是否具有商业潜力。例如，在为使用轮椅的人士设计产品和服务时，一些人会专门安排团队成员花时间去体验轮椅人的生活，获得亲身体验的感觉和数据。同样，苹果的Mac电脑之所以了不起，一部分原因是因为研发人员中有音乐家、诗人和艺术家，甚至还有动物学家，而这些人又碰巧是最优秀的计算机科学家。

接下来，我们讲讲打造创新组织的第二个因素：程序。就是组织通过系统性的程序，来发现企业中具有创新能力的人才，谷歌为了寻找创新人才可是煞费苦心，从2003年起，谷歌每年都会举办“谷歌编程挑战赛”，让来自全球的挑战者在规定的时间内解决相同的问题，获胜者将获得一万美金的奖励，更重要的是，前20名选手可以获得谷歌的工作机会。这项赛事成了谷歌挑选人才的一种程序，在2010年的挑战赛中，就有来自全球125个国家的数万人参加了比赛。

当然为了找到创新人才，除了举办赛事，还可以通过发问、观察、想法交际和实验这些方式来找出创新人才。什么是想法交际？就是让内部员工充分分享自己的想法，也可以让公司尽可能寻找外部的新想法。比如宝洁公司利用与外部公司的联合研发项目，来发现的新想法。截止2006年，宝洁公司已经有45%的新产品想法来自于外部资源。比如我们熟知的玉兰油日常洁面乳、佳洁士美白牙贴都是利用外部想法产生的产品。

除了通过必要的程序或者方法来寻找创新人才和想法。那创新公司应该具有什么宗旨或者说文化呢？很多人认为创新是产品人员或者研发人员的事情，但实际上，创新是所有人的职责。就像亚马逊创始人贝佐斯说的一样：创新深深地嵌在我们文化的每一个角落里，每一个细缝里。作者列举了创新企业的四个宗旨或者说文化：

第一宗旨，给创新的人留有足够时间。谷歌有一项规定，员工可以将自己20%的时间做自己喜欢的事情。而实际上，谷歌的很多好产品都是这20%时间诞生的，比如谷歌邮件、谷歌新闻等等。第二宗旨，让破坏性创新成为公司创新的一部分。什么是破坏性创新呢？就是可以打开一个新市场的创新产品或者服务。比如索尼的随身听、亚马逊的电子阅读器和云计算服务都是开辟了一个新行业的产品，它们就属于破坏性创新。破坏性创新需要公司投入大量的资源，谷歌规定研发人员用70%的时间用于核心产品，20%的时间用于拓宽核心产品、而利用剩下的10%的时间去完成崭新的业务。同样，苹果和亚马逊也为突破创新项目分配了大量资源。第三个宗旨，调动组建得当的小型项目团队。就是为创新型产品配置一个独立的项目团队，并充分授权。亚马逊有一个“两个比萨团队”宗旨。意思是团队要小到吃饭只需要两个披萨，大概就6-10个人的规模。第四个宗旨是不怕失败。因为创新具有很高的风险，所以要获得创意，就必须允许失败，拥抱失败，并且将失败作为学习工具。就像创造力研究专家肯·罗宾森说的：如果没有做好失败的准备，就永远不会有原创的想法。

好了，说到这里，我们今天聊的内容就差不多了，让我们来回顾一下今天我们所说的要点。

首先，我们讲到了，创新力并非天生，而是可以后天培养和提升的。而且研究发现，那些具有创新力的人都有一个共同思维方式，那就是联系性思维。同时还有四种行为习惯，它们是发问、观察、交际和实验。联系性思维就是将不同事物、知识和观点联系在一起，并由此产生新的创意和想法。同时作者还提出了培养自己联系性思维、发问、观察、交际和实验能力的一些技巧。比如培养自己的发问思维；和不同行业或不同背景的人交流等等。

其次，我们讲到了，打造一个创新组织的三个重要因素包括：人才、程序和宗旨。其实就是发现企业具有创新思维的人，培养他们的联系性思维、发问、观察、交际和实验习惯，并且其他通过系统性程序去找到公司外部的创新人才和想法，同时还要为创新投入足够的时间和资源，并且还要有接受和拥抱失败的企业文化。

好了，这本书的内容就是这些，如果喜欢我的文章，请关注“小播读书”或分享给您的朋友，谢谢。