华为的基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感！

惰怠是人的本性，通过分层驱动，让员工远离安逸享乐的平衡状态，激发员工生命活力，是华为人力资源管理的精髓。

人的本性是贪婪、懒惰、懈怠、好逸恶劳，华为坚持以奋斗者为本，基于“基层要有饥饿感，中层要有危机感，高层要有使命感”的理念，对员工进行分层驱动、让员工始终远离安逸享乐的平衡状态，以激发员工生命活力、长期保持艰苦奋斗。

1) 基层要有饥饿感

对于基层员工，华为是通过机会牵引和利益驱动来保持饥饿感：平等地给予所有员工上战场立功的机会，鼓励员工通过战场立功的方式来证明自己的能力，从而获得更快的提拔和更多的利益— 升官发财，使得基层员工心甘情愿地去迎接挑战、充满活力地艰苦奋斗。

“任正非认为：‘企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。’”（2017年1月6日，2012实验室技术思想研究院秘书处：《华为之熵，光明之矢》）

2) 中层要有危机感

对于中层管理人员和专家，华为是通过绩效末位淘汰、循环流动赋能等方式来保持危机感— 惶者生存，使得他们在“怕失去已有的、想得到更多的”心理驱动下，持续挑战自我、永不懈怠地长期艰苦奋斗。

一方面，华为对各级管理人员和专家实行末位淘汰制；末位淘汰是华为从西点军校学来的，其原理是不管整个队伍如何优秀，都要将绩效排在后面的成员末位淘汰掉，以鞭策后进、鼓励先进，通过挤压的方式使得优秀者更加优秀、产生出更多的优秀管理人员和专家。

“主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的，一定先降到所去岗位的职级，并继续考核不放松；

专家一定通过‘以考促训’提高自己的能力，不断的通过循环考核、考试，在实践中作出贡献才给以评价。在循环考核、考试中区别使用，以及合理淘汰。”（2019年6月18日，任正非在干部管理工作汇报会议上的讲话）

另一方面，华为建立起了对各级管理人员和专家进行循环赋能的制度；通过循环流动来拓宽视野、丰富经验、完善技能，使得管理人员能够胜任管理规模庞大、高度复杂的业务，专家能够提升跨领域综合能力、解决复杂问题的能力。

“各部门的循环赋能、干部的循环流动千万不能停，停下来就沉淀了，就不可能适应未来新的作战。预备队方式的漩涡越旋越大，把该卷进来的都激活一下。这种流动有利熵减，使公司不出现超稳态惰性。”（2016年11月30日，战略预备队指导委员会在听取汇报时的讲话：《人力资源政策要朝着熵减的方向发展》）

3) 高层要有使命感

对于高层管理人员，华为是通过梦想牵引的方式来激发使命感：任正非不断地为华为人设立新的梦想，激励高层管理人员带领全体华为人长期艰苦奋斗、竭尽全力去实现一个又一个的梦想— 把不可能变为可能。

目前华为17名董事会成员，全部是1997年及之前加入华为的创业元老、他们在华为艰苦奋斗均超过了20年，早就实现了财务自由、达到了功成名就的高度，却至今仍然在艰苦奋斗中，这就是梦想的力量。

“金钱固然重要，但也要相信人内心深处有比金钱更高的目标与追求；尤其是当人们不再一贫如洗的时候，愿景、使命感、成就感才能更好地激发人。”（2013年9月11日，任正非，常务董事会成员民主生活会纪要）

1994年，在华为刚成立7年、年销售收入仅8亿元人民币之际，任正非就非常大胆地提出了华为人的梦想：“十年之后通信行业三分天下，华为必有其一！”；

1998年，《华为公司基本法》明确将华为的追求定位为：世界级领先企业：

“第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”

2008年，华为以183亿美元销售收入，在全球通信设备市场上超越了阿朗（阿尔卡特与朗讯合并）、北电、摩托罗拉，与爱立信、诺西（诺基亚与西门子合并）三分天下，华为用14年时间实现了三分天下的梦想、成为了世界级领先企业；

华为实现了三分天下的梦想之后，有一个高管对任正非说：

“老板，我现在很迷茫，十多年前你蛊惑我们说，十年后三分天下我们有其一；现在我们已经做到了，下一步我们的目标是什么？”

这句话对任正非刺激很深，2011年1月17日，任正非在市场大会上首次提出华为新的梦想— 超越美国，激励华为人朝着新的梦想而不懈奋斗。

“在通信行业上我们要追赶超过他们，我们在信息领域上为什么不能全面超越美国呢？

我们提出了新的历史使命，在信息领域里与美国公司正面竞争。”（ 2011年1月17日，任正非在华为公司市场大会上的讲话）

实施开放合作

华为为了打造具备全球竞争力的人才要素，主动打破组织边界、超越工卡文化，开放合作地建设人才队伍；持续拓展为我所有、为我所用、为我所知的多样化人才来源，构建全球能力组合、提升华为核心竞争力。

1) 人才为我所有

1998年3月23日发布的《华为公司基本法》提出：

“人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。”

到2014年，华为基于不同人才在公司战略实现过程中的不同价值定位，按所承担的责任性质进行人才分类、按所承担的责任重要性进行人才分层，初步构建起了种类齐全、高中低搭配合理、相对稳定的人才金字塔结构，为华为快速成长为世界级领先企业提供了有力支撑。

为了适应成为世界级领先企业后的持续发展，华为进一步加强了招聘应届生人才梯队建设、完善了员工自然淘汰与合理流动的人才循环机制、炸开金字塔尖引进技术天才和商业领袖，以持续优化人才金字塔结构、不断激发个体活力。

应届生人才梯队

华为坚持每年招聘应届生不少于5000~6000人，多事之秋的2019年更是有超过1万名应届生进入华为；让新进应届生在实战中不断成长，保证了华为人才梯队的连续性，源源不断地为华为人才金字塔提供优质新鲜的血液、永葆青春活力。

员工淘汰与流动

为了始终保持员工活力、长期艰苦奋斗，早在1995年任正非就提出华为员工必须按照一定比例自然淘汰与合理流动，以不断提升人才团队整体素质、激发员工个体活力，不断夯实人才金字塔的主体结构。

全球化人才引进

一方面，华为加强优秀人才的引进，在世界范围内广泛招聘优秀科学家、高级专家、少年天才，融入到华为的“血液”里，坚定不移做到根、向上捅破天；另一方面，华为把战略能力中心、建到战略资源聚集地区，更好地汇聚当地的人才，加快人才全球布局、辐射管理全球业务。

2) 人才为我所用

在人才团队建设上，华为并不是一味狭隘地强调人才为我所有，而是从实用主义的角度出发，注重结果导向、人才为我所用即可，创造性地将“众筹、快闪”等新概念应用到人才使用上，更加开放、灵活地利用“传帮带”机制，取得了良好的效果。

“形成‘众筹、快闪’和‘传帮带’机制，让专家在最佳时间、最佳角色，发挥最佳贡献，并将专家能力工具化、云化、微服务化。

一个科学家为什么要献出一生给华为？他只要把最佳时间、最佳角色、最佳贡献带到华为来就行，可能三五年做完，他就走了。但在这三五年里，我们给他股票、奖金等利益，同时把他的经验沉淀下来。

3) 人才为我所知

华为不仅注重人才为我所有、人才为我所用，同时还放眼全球、强调人才为我所知，聚焦华为战略主航道、以开放的心态与一切同方向的科学家合作，及时感知行业发展方向、以避免方向性战略误判带来的巨大风险：让黑天鹅在华为的咖啡杯中飞起来，让华为自己颠覆自己、而不是被别人来颠覆华为— 鸡蛋从外向内打破是煎蛋、从里面打破飞出来的是孔雀。

结束语

华为率先将热力学熵的概念引入到企业管理中：对内积极营造“基层要有饥饿感、中层要有危机感、高层要有使命感”的工作氛围，使得各类、各级员工始终远离平衡状态、长期保持艰苦奋斗；对外开放合作，探索实践并不断完善“人才为我所有、人才为我所用、人才为我所知”的人才观，充分激发人才活力、保持最佳工作状态。

承认劳动是公司价值创造的主体，沿着抑制熵增、导向熵减的方向持续激发劳动者的创造活力，是华为进行人力资源管理的2个出发点，为华为人力资源管理的持续改进奠定了基础、指明了方向，推动着华为的商业成功与持续发展。