华为24年老销售告诉你，华为销售为什么愿意啃硬骨头？

　　作者：孙浩，乔诺营销专家，LTC变革与销售管理专家

　　来源：乔诺商学院《苦练内功》21天线上分享

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　　编者按

　　2000~2005年华为刚开始大规模拓展海外市场时，连客户的门都摸不到，销售团队的销售额一度为0。

　　对此，任正非说“不给大家一两烟土谁愿意爬到冰冷的北冰洋上去作战”，仍然给这些拓展海外市场的团队发了奖金。

　　《 》一文已经介绍了华为的销售组织结构设计（铁三角）是如何使华为的市场攻坚能力从弱小到强大。

　　那么到底是什么样的考核激励方式让华为销售愿意啃硬骨头呢？

　　只有几个“数字”的销售考核不是好考核

　　1.只有几个“数字”的销售考核不是好考核

　　考核就是业务的指挥棒，想要什么就要考核什么，你考核什么你就得到什么。对铁三角的考核是驱动铁三角以客户为中心运作的关键。

　　销售考核目标要平衡短期目标和长期目标。但是，大部分企业销售团队的考核就是几个数字。很多公司只考核销售额、回款、利润等经营性指标，对客户关系、客户满意度、市场格局等中长期任务缺乏牵引。

　　2.还在为销售绩效考核迷茫？看看华为怎么操作

　　绩效管理的第一目标并不是给销售人员排序和分钱，而是要激发销售人员挑战更大、更长远的目标。

　　基于平衡积分卡，华为销售的绩效考核可以分为财务、客户、组织、学习四个层面。它可以很好支撑铁三角的四大职责（客户关系管理、客户满意度管理、客户需求管理、项目管理）落地，从而支撑销售战略的落地，也能做到定位决定职责和考核方案的闭环管理，将组织战略落实为可操作、可衡量的指标和目标管理体系。

　　简单拷贝当然不行，要把背后的管理理念和管理逻辑构建起来，调整一线销售组织以客户为中心来运作，基于市场战略目标制定中长期关键举措，并分解到团队的每一个人。

　　华为的绩效管理方式和工具可以循环牵引一步步构建客户关系，分析客户需求，构建竞争地位，最终取得项目成功。

　　不给“一两烟土”谁愿意到冰冷的北冰洋去作战

　　随着客户、市场环境的变化，以及市场组织的目标不断变化，华为销售组织的激励也在持续优化调整——没有最好的激励，只有最适合战略目标的激励。

　　从华为这些年的销售增长来看，在每一年、每一个阶段，公司领导都在考虑如何优化华为公司销售团队的激励机制。

　　华为的核心价值观是以奋斗者为本，持续艰苦奋斗。在整个华为创业和持续发展过程中，一线的目标不断在变，对一线销售团队的激励不断在优化：

　　1.华为早期依靠高工资作为第一推动力，重赏之下才有勇夫；华为的三高：高效率、高压力、高工资，构建了吸引人才的优势。

　　2.员工持股，任正非提出关于企业价值创造的创新理论，企业的生产四要素——资本、劳动、企业家和知识。

　　在华为基本法中这样描述，华为实现员工持股制度，一方面普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体；另一方面，不断使最有责任心与才能的人进入公司的中间层。

　　这可以形成利益共同体和利益驱动机制，激活组织。员工持股构建了华为的组织稳定性和斗志，所有成员都是为自己而努力，只有公司生存了，自身才能有机会。

　　3.根据部门业绩计算年度奖金，并由主管主导分配奖金，体现多劳多得的企业文化。

　　4.提成制。在华为发展早期，国内竞争对手开始推销售员提成制，这给当时的华为造成很大的压力。在认识到提成制的种种弊端后，华为坚持认为不该给销售提成制。

　　提成制是一种粗放的刺激方式，可以提高销售人员短期收益的积极性，但是无助于他和客户形成长期稳定的客户关系，会牵引销售人员考虑更多的短期利益。

　　提成制下，销售员为了提高个人收益，甚至会主动降低销售目标，损害公司长期利益。

　　华为坚持以目标绩效为导向的激励机制，基于组织绩效把奖金分配到团队，再根据个人绩效把奖金分配到个人。

　　这种机制很好，但不是其它企业可以简单复制的，其需要相应的配套，包括工资管理、岗位工资、目标管理、组织管理、流程和运营。

　　在这种机制下，销售人员销售压力和收入都不亚于以提成制为激励的企业。华为的一线销售人员的收入取决于他的销售达成情况，若目标没达成，奖金也可能为零，一切以绩效目标为导向。

　　5.华为海外奖金的来历：2000年至2005年华为大规模拓展海外市场，面临语言不通的问题，从连客户门都没摸到，到开始一步步建立渠道、本地组织，尽管初期销售团队的销售额为零，但是华为仍然给团队发了奖金。

　　就像任正非说的：“不给大家一两烟土谁愿意爬到冰冷的北冰洋上去作战。”自此形成了千军万马上战场的局面，才有“雄纠纠气昂昂，跨过鸭绿江”的气势，无数华为干部愿意奔赴海外市场，并且一去就是多年。

　　6.战略奖金包是用于对战略市场、战略客户、战略项目的支持，华为有些产品在初期导入市场的时候非常困难，若按常规奖金结算的情况下，项目组拿不到奖金。

　　为了鼓励销售投入难点市场，公司给出了解决方案——销售额乘以一个倍数，从而吸引销售团队努力突破难点客户和难点产品，这是华为公司的销售团队愿意啃硬骨头的背后故事。

　　7.关于奖金获取分享制，任正非提出来要打破奖金自上而下的分配制度，所有的公司利润都来自于销售团队的合作，因此要让销售团队去了解每个项目是怎么盈利的，产生了多少奖金，一线、销售平台、公司研发各自能拿多少。

　　这样的分享制度和项目奖解决了机关和资源平台对一线的支持和积极性问题，只有积极参与一线作战才能获得更多的奖金。

　　许多企业仍然迷恋用喂鸡汤或打鸡血的方式刺激销售人员的热情。然而时代已变，传统的老办法对今天的员工可能完全无效。想让销售们抢着啃硬骨头，还需在“利”字上下功夫——运用合理有效的绩效激励措施。

　　听说你们乔诺又在憋大招了

　　低调低调！我们就是整了个商业领袖。

　　听起来很牛批的样子，啥叫商业领袖？

　　我正想着重跟你解释呢，我们这里说的商业领袖并不是指乔布斯这样的商业奇才，而是指具备企业家精神、像企业家一样思考的人。

　　学了这个商业领袖会有啥不同吗？

　　会大不相同。传统企业像绿皮火车，老板作为火车头一个人拉着沉重的组织前行，累力又累心。如果有一批商业领袖，企业就会变动车组，老板和每个商业领袖都自带动力，整个企业轻松飞速前行！

　　所以你们打算咋培养商业领袖嘞？

　　我们这次联合40位大神级华为原高管精心设计了16门精品课，聚焦商业领袖4大核心角色，帮助企业苦练战略、组织、产品和经营能力，应对业务场景。

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