星瀚资本杨歌：很少有公司能干耗成本撑过6个月|亿欧专访

星瀚资本创始合伙人杨歌接受亿欧专访，针对新冠肺炎疫情对中小企业的冲击以及当前中国经济形势分享了自己的看法。

企业账上现金要至少能支持18个月的生存时间，这是一个非常重要的黄金准则。

文丨小北

编辑丨杨旭然

“如果你要采访投资人，一定要采访杨歌。”疫情发生前，在得知要采访投资人时，某位圈内人士对记者表示。

这不仅仅是因为有过七次创业经历的杨歌身怀丰富的实战经验，也因为他构建了一座既雄伟宏观，又细节纹理丰富的创投理论大厦，更因为他敢于讲真话，不喜欢粉饰太平。

杨歌自在清华大学读书期间开始创业，此后连续创业7次。2015年创立星瀚资本，专注于产业升级、深科技应用、文化消费三大板块。代表项目有鲲云科技、言几又、V.Fine Music、心上、集餐厨、仔皇煲、活力28等。

近日，亿欧就疫情下企业的生存之策专访了杨歌。

在资本寒冬叠加新冠疫情的境地下，创业企业该如何应对？杨歌的分享，既有他对时下企业生存环境本质的思考与总结，也提出了实操性强的应对之策。

核心观点：

• 中国企业当前面临着四大问题：疫情冲击、经济调整、国际关系、行业转换

• 科技型企业研发大于生产，疫情对科技企业的影响在10%以内

• 在经济单元的框架下，审视企业管理

• 疫情下企业的生存法则有：降低固定成本；下放、外包非核心业务；上游以销定采，下游以采定产，争取账期；融资的十八月法则等

谈大环境

很少有公司能在干耗成本的状态下撑过6个月

亿欧：去年年底我们聊了资本寒冬，没想到仅仅一个多月，就又意外叠加了这样一场新冠疫情。每个企业都逃脱不了时代的大纲，现在的中国企业处于怎样的大环境中？

杨歌：在疫情出现前，中国正处在一个多元、复杂的发展阶段。

首先我们的金融市场，在经历了25年的发展之后，从原来计划经济下传统的金融模式，走向逐渐市场化的股权类投资；从最开始的投资银行，到VC、PE；再到目前市场和计划的共振。整个金融市场越来越复杂，面临着很多挑战。

其次宏观的经济周期上，2020年我们正处于美林时钟与康波周期的交界点，中国企业正面临经济调整的冲击。实际上中国现在的经济情况跟过去十年明显不一样，与大家所熟悉的市场化不同，现在大量的资金流向实际上是由政府或政策引导的，市场处于半计划、半市场的状态。在未来的几年里，企业需要适应这种市场情况，逐渐融入到国家的产业策略中去。

如果再把时间的尺度拉长，把维度调为科技周期。我们正处在电周期与生命科学周期的交替阶段。下一阶段我认为主要是以智能制造、机器人，以及新兴的医疗产业等来拉动市场发展的过程。这会带来行业转换的问题。

这个过程非常像1950到1970年间，我们逐步从工业时代，进入到计算机、数字化时代，需要大量时间进行系统生态的搭建。这要求企业以更长远的眼光，从技术、产品、市场的角度去思考布局。这里我给大家推荐一本书《创新者》，它描述了这种转换过程中中小企业会遇到的问题。

另外一个问题是国际关系。国际关系带来的冲击是长期的，并且它的影响力会不断增长。我推荐一本书，《文明的冲突与世界秩序的重建》，书中描述了国际关系中历史长期会遇到的一些问题。

在疫情发生前，我们就是在这样的处境下。

亿欧：疫情的发生，短期内打破了这个环境吗？

杨歌：很显然，主要矛盾和次要矛盾发生了变化。疫情冲击问题代替经济调整，成为我们目前面临的主要矛盾，国际关系也变得更加复杂，上升到更重要的位置。

我把疫情对经济和企业的影响分成三个阶段：当前的疫情隔离期，根据专家的说法，可能要持续到三月；运营恢复期，大多数企业家认为到四月才会逐渐恢复到正常运营状态；经营恢复期，我们评估至少要到今年的Q3，甚至Q4阶段。

亿欧：我看到在这个过程中，很多企业遭受致命打击，但也有一些企业看到了机遇。

短期对企业是巨大的打击与考验，很少有公司能够在「干耗成本」的状态下，支撑超过六个月以上。

在中期一个比较明显的问题是，所有问题的加成问题。过往几年的经济调整和行业转换，会和疫情带来的影响进行加成，可能会成为压死骆驼的最后一根稻草。

长期来讲，危机危机，有危则有机。2003年的非典疫情间接成就了如今的京东和淘宝。我在跟大量企业进行沟通的过程中，很多企业都提到危机之后会出现机遇。

谈疫情对科技企业的影响

很多技术类企业可以把损失量化到10%以内

亿欧：这次疫情对不同行业造成了不同程度的影响，比如对线下餐饮、旅游等的影响非常大，对科技行业，这次的疫情会产生多大的影响？

杨歌：我将疫情对不同行业的影响程度划分为四个等级：Class super、Class A、Class B、Class C。S级的影响程度在75%-99%之间。据我们统计，大量的线下类产业，疫情隔离期间大多都在这个范围。

A级受影响的程度在50%到75%之间，B级可以说是没什么影响的行业。C级是很特殊的、在阶段性里面因祸得福的一些产业，线上娱乐、远程办公、视频服务等。

技术型公司大部分在B级，少部分在A级。

首先还是从宏观的技术周期来看，现在属于互联网末期，生物科技、人工智能、智能制造、新能源等新技术的初期。

对互联网公司来讲，技术产品已经成熟，基本都是定期交付，线上维护。对新技术公司来讲，他们大多都处于早期的技术研发阶段，技术研发远大于生产。而研发工作完全是可以远程办公的，比如我们投资的鲲云科技，就在远程照常进行研发工作。

而且很多技术型产品都是软件类、数据类，比如SaaS、ERP，这些产品的特点是阶段性交付，线上维护。

受影响程度在A级内的有三种情况。一是理论研发已经完成，要进行线下的实体生产，需要通过线下结果来获得产品反馈，或是产品要投放市场，需要通过客户反馈来进行迭代。

另一种是经验型的技术，需要大量地和客户进行沟通；还有就是工业生产型技术，需要扎在厂房里，通过重服务模式达到技术服务过程的企业。

但是这三种类型的科技企业在现阶段占很少一部分。通过跟企业沟通我了解到，很多企业可以把它的损失量化到10%以内，这是让我感到非常惊讶的。

亿欧：这是企业自身，但如果从需求的角度来看，尽管技术企业可以阶段性交付，在线服务，但是如果技术的需求端，企业原本的客户和潜在客户受了疫情影响，削减了本就不是刚需的技术支出预算，会不会延缓科技企业发展的步伐？

杨歌：技术性公司大部分都属于深度B2B类型企业，还没有直接服务于终端，还没有直接面对市场，目前受到下游市场的影响并不是很大。

但整体上肯定会延缓科技企业发展的步伐。不仅是在需求上，还是上升到宏观经济上，大家普遍认为，各行各业至少会继续受到两个季度的影响。

谈疫情下企业的生存法则

在经济单元下，审视企业管理

杨歌：我先介绍一个概念——经济单元。

经济单元实际上是最小的单元。不同行业经济单元也不同。对门店来说，每一个门店就是一个经济单元；对技术型企业来说，每一个项目就是一个经济单元；对于销售型企业来说，每一个销售小分队、每一个区域负责人所带领的团队就是一个经济单元。

对于企业管理者来讲，拆分经济单元是非常重要的一个能力。企业的每一个经济单元是否良性运转，每个单元之间的配合运作能否形成总体有效性，所有的经济单元是否能够cover总成本，这其实就是公司运营的真谛。

在经济单元下，我把企业发展分成五个阶段。

第一阶段，要保证经济单元内主营业务的商品、服务是有毛利的。对于很多企业，在早期研发生产产品的阶段，单个商品不见得有毛利，那么你要越过这个阶段，迅速地让你的基础业务产生利润；

第二个阶段实际上是经济单元最重要的，即每一个独立的经济单元日常现金流要打平。当然，这是指在正常的时间段。如果你能实现日常现金流打平，那么说明你所有的商业模式已经基本打造完成，所有经济单元都是良性的。

第三个阶段，所有的经济单元共同产生一定的利润，或至少不产生负单的情况下，所带来的收入可以收回成本。如果在18、19年，你过多地投入扩张，那么你的开办成本需要背负的总体成本就比较多，现在你的经济单元如果受到了疫情打击，就会从有利润的状态回到现金流亏损的状态，疫情下受到的影响就比较大。

在第三个阶段里有一个“十八月法则”，指在不考虑经济调整和疫情的情况下，一个经济单元如果能够通过18个月把自己的开办成本收回来，就是一个比较好的经济单元和商业模式。显然，现在的疫情把18个月延长了，相当于我们的生命线被吃掉了一部分。

第四个阶段，就是在以上阶段的基础之上，所有的单元去回收总部成本。同样在疫情阶段下，这个过程会受到比较大的影响，因为每一个经营单元作为利润主体，自身业务受到比较大的影响，总部成本就会从原来的背负成本变成干耗成本。

最后一点是在常规情况下，如果以上四点都能做完，企业就会实现盈利。在以经济单元为基础的情况下，我们再去审视一个企业的管理，相对来讲结构会更明显一些。

管理性调节

亿欧：那在经济单元的框架下，企业怎么调节自己的现金流量表？

首先是降低各经济单元内固定成本比例，延期固定成本交付。

什么是固定成本？分两个方面，一个叫固定的经营成本，一个叫流转型业务的固定成本。

固定的经营成本是几乎所有企业都会拥有的成本，包括人力成本、办公成本以及日常办公情况下的交通、差旅、业务招待成本等。流转型业务的固定成本，包括采购成本、生产成本、存货成本，一些用电子形式去做这些的企业，也会出现账期、财务成本。

疫情下要想尽一切办法去降低固定成本的比例，包括降低规模、降低人力成本、降低办公成本、降低一些业务成本，比如租金、各种类型的营销成本、财务成本等，尽量延长账期的交付。疫情下会有很多政策出现，会有这样的机遇。

另外很多企业家提到了这一条，就是要进行灵活的结构性调整，放下全业态、全产业链心态，想办法做精核心业务，对公司进行管理下放或业务外包。

以前企业愿意用直营的方式，是因为非特殊金融环境下，直营的方式管理稳定、标准统一，扩张方式稳固，但是直营成本高，需要控重资产，长期处在负现金流状态，扩张速度慢。

到了金融调整期和疫情特殊期，就要放弃阶段性的标准性和统一性，把非核心业务分拆，下放到区域经理，或者外包，以这种思路来进行整个公司的资金调整。

很多企业在经济调整期已经开始这么做了，疫情期间，这也是一个相对比较好的选择。

还有一个方式争取账期、力保现金，就是上游以销定采，下游以采定产。

企业要尽量把资金把握在自己手里，能晚交付就不要早交付。其实这是供应链上发生的一个正常现象，当大家都钱紧的时候，就把钱捂在自己的口袋里。

以采定产，就是买多少产多少，不多产，然后我把货给你，你一手交钱一手拿货，不向下游释放账期。以销定采，就是我卖多少，就去上游购置多少，尽量不做过多采购，不浪费库存。正常情况下可以存货，但现在最重要的就是要保持良好的现金流，争取资金周转时间，支撑日常经营。

还有对企业的一个提示，就是增信和提升风控等级，预估与严控兑付违约。

我在前面提到了关于成本和费用账期的问题。同样，当反过来你作为债权人或者应收账款的时候，要想办法提升风控等级，增加自己和你合作伙伴的产业信用，防范预估、严控违约风险。因为在这个阶段，整个市场产业链条都遇到相似的问题，所以金融和业务的规范化，防止兑付风险是非常重要的。

亿欧：您之前一直强调融资的重要性，疫情对股权投资也造成了冲击，投资人出手会更加谨慎了，现在企业怎么规划自己的融资？

杨歌：我之前曾提出十八月法则，即企业账上现金要能支持18个月的生存时间，这是企业生存的生命线。十八月法则有3个分定理：

首先是初创型、快速成长型、扩张型的企业，账上现金要能支持18个月的生存时间，这是一个非常重要的黄金准则。当你的账上现金不够支撑18个月的时候，就要开启融资了。

如果不足18个月，你就进入到了打破生命线的范畴；如果不足12个月，你就要非常重视一点，要把解决企业资金问题放在企业管理的首要位置，比如融资、租赁、短期拆借等各种方式。

如果账面现金支撑不了六个月的时候，情况就比较紧急了。就要深度考虑，甚至立刻执行缩减规模。包括运营管理、团队规模，业务规模。但注意一定不要“几个油门一起踩”，控制好自己的规模节奏，减少车身的动荡。

我们在跟很多企业沟通的过程中发现，在疫情阶段，规划融资也是非常重要的一个课题。企业要抓住危机机遇，规划未来市场，通过这个过程展现自己的实力，描绘未来市场，然后进行融资。

亿欧：对于一些现金流很充足的少数企业，他们可能暂时不用担心生存问题，可以做些什么？

杨歌：在有充足资金的前提下增加库存，提升流动性。

对于部分行业，由于物流和流转的受限，短期会出现库存和存货的影响，长期来看会反过来影响生产力，最终影响价格成本和上游的生产能力，所以说在这个时候库存和囤货非常重要。

与此同时，有余力的企业要想办法为整个社会和产业链提供一些服务，也就是说要增加整个产业的流动性，避免产业链出现断裂。

亿欧：之前有句话，时代的一粒灰，落在一家创业公司头上，也是一座山。单纯的焦虑、恐慌没有意义，通过一些方法，还是可以把这座山搬走的。

星瀚资本

星瀚资本汇集全行业优质资源，是一家专注价值投资、创新理念、产业结合的专业风险投资机构。我们重点关注跨界融合和颠覆性创新的机遇，重点投资：产业升级、科技应用以及消费文娱等领域的中早期项目；我们结合广泛资源网络，打造投资企业产业链闭环；我们注重企业和团队的内在价值与创新能力以及长期发展潜力，以获取长期稳定回报为目标，投资有实质性创新和真正生产价值的企业。