又花25亿，华润万家仍在“Tesco阴影”下

撰文/ 卢致珍

编辑/ 付庆荣

资料整理/ 苏珊 安琪

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突然的“卖身”消息，让沉寂多时的英国老牌零售巨头Tesco（乐购）重回聚光灯下。

2月25日，Tesco宣布，拟以2.75亿英镑（约合25亿元）的价格，向华润集团出售双方合资公司Gain Land的剩余20%股权，交易将于本月底完成。

在一众网友“不是早就卖了么？”的疑惑声中，Tesco彻底吹响了撤出中国的号角。

6年前，Tesco将中国135家门店交棒至华润万家手中，后者就此坐上了“超市一哥”宝座。没想到，后续整合之路，频频遇阻。

与此同时，华润万家业绩下滑、高管离职、关店阵痛等经营问题，接连不断，“一哥”之位岌岌可危。

可这次全面掌舵Tesco中国业务后，华润万家能否如愿摆脱此前的整合“阴影”，依旧是个未知数。

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时隔6年，华润再接盘Tesco中国20%股权

相较家乐福、沃尔玛等外资商超，Tesco入华时间晚了许多。

2004年，Tesco收购顶新集团旗下25家乐购超市50%股权，正式进入中国市场。之后几年，囿于和顶新集团争夺控股权，再加上华润万家、大润发等中国本土商超崛起，以及电商高速发展，Tesco错失黄金扩张期。

2013年，Tesco中国业务累计亏损8-10亿元，单店销售额不到1.5亿元。2014年第一季度销售额再次下滑3.8%，是10年来最差一季。 “卖身”，成了Tesco及时止损的不二选择。

来源/乐购中国官方微博

2013年10月，华润创业（华润万家当时母公司）宣布出资220亿港元，与Tesco中国成立合资公司Gain Land，经营大卖场、超级市场、便利店、现购自运及酒类专卖店等零售业务， 双方各占80%和20%股权。

按照规划，Gain Land将致力于整合供应链及客户资源，销售额预计达100亿英镑左右（约合950亿元）。该项交易于2014年5月正式获批，成为本土零售企业收购外资第一单，也是彼时中国零售史上最大一桩并购案。

时任华润万家CEO洪杰表示，外资企业的管理加上中国本土化企业的规模资源，不仅加强了双方互补作用，也是中国零售巨头和外资巨头业务合并的重要一步。

来源/ 华润万家微信号

随后，Tesco中国所有门店更名为华润万家。 有了Tesco的加持，华润万家2014年门店总数达4127家，覆盖全国264个城市；销售额1040亿元，位列中国连锁经营协会连锁百强超市榜单第一。

但属于华润万家的高光时刻，也停在了2014年。往后，因与Tesco整合多有不顺，加上自身经营策略不善，华润万家的风光渐渐消褪，Tesco也渐渐被外界所遗忘。

这次再因“卖身”回归公众视野，Tesco给出的原因是，“进一步精简非核心业务，所得25亿元将用于一般公司用途。”

事实上，过去五年，自新任首席执行官Dave Lewis上任， Tesco便一直推行“精简策略” ——减少非核心业务以提高盈利能力，投资重心重新回到英国本土市场。

为此，Tesco相继出售了韩国的Homeplus业务、土耳其的餐馆Giraffe和杂货Kipa业务。

2019年则宣布对亚洲业务进行战略评估，考虑出售泰国和马来西亚业务的可能性。即使东南亚是Tesco旗下增长最快的区域市场，在泰国和马来西亚共有2000余家门店，雇员人数达6万。

在正式退出中国之后，Tesco的国际业务将聚焦在欧洲， 包括捷克、匈牙利、波兰和斯洛文尼亚。

这边，Tesco套现离场，十六年中国沉浮划上句点；那边，华润万家新的整合大戏，或才刚刚开场。

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华润万家能否走出“Tesco阴影”？

时间回到6年前，一个是本土零售“国家队队长”华润，一个是全球零售巨头Tesco，大佬“联姻”，看点十足。后续剧情怎么走，外界翘首以待。

自2014年开始，在CEO洪杰主导下，华润万家采取了一系列整合措施：

• 门店改造：缩减面积过大的门店，把2万平米减至1万平米，提高坪效；优化商品结构，去掉家电和服装，加强生鲜和畅销的个性化产品，等等；

• 关店止损：关闭Tesco部分业绩不佳的大卖场门店，保留小店业态“乐购express”和购物商场业态“乐都汇”；

• 后台整合：打通会员系统，统一供应商采购，扩大规模效应，提升供应链端谈判能力，节省成本；

• 试水电商+自提业务：上线电商平台“e万家”，升级乐购express品牌，成为“生鲜+餐饮+电商自提柜”的综合小业态。

来源/乐购中国官方微博

不料，这一轮整合效果远不如预期。要把Tesco这个拥有135家门店、2.5万名员工的外资大块头一口吃下，决不是件易事。

一方面，Tesco巨亏的业绩，直接导致华润创业出现上市以来首次亏损。 2014年设立合资公司后，华润创业出现了9.06亿港元亏损，另外还拨备6.4亿港元用作关店，使得其全年核心利润由盈转亏13.6亿港元。

为了不拖累其他业务，华润创业不得不将营收占比近八成的零售业务，剥离给母公司华润集团，彻底转型成一支啤酒股，于2015年9月更名为华润啤酒。

另一方面，整合过程中，华润万家被指通过关店裁员来扭亏Tesco业务，“整合不利”的负面舆论一直不断。

2014年，华东区域4家Tesco率先被关闭。洪杰对外表态，“零售业关店属于正常经营的一部分，属于对过去经营行为的一种纠正，就像快消品企业每年推出很多单品、也淘汰一些单品一样”。到2015年，华润万家各类型门店锐减727家。

来源/ 华润万家微信号

关店的同时，裁员风波迭起。2015年6月，华润万家在华南地区实施“店长轮岗计划”，引发Tesco店长、员工集体抗议，门店甚至出现“华润欺压乐购员工”等标语。随后不到两个月，北京Tesco闭店又因补偿问题陷入争议。

对此，有业内人士表示，给员工调岗、不满意就离职等做法，具有变相裁员之嫌，根本目的是节省人力成本。 过去沃尔玛、家乐福等也发生过类似的用工合同纠纷。

不久后，“并购后遗症”蔓延到了高层。2016年2月，曾经主导Tesco并购的“大功臣”洪杰被免去华润万家总经理职务，被外界看作是整合不顺的实锤。

至此次交易前，高管离职、闭店操作，已成了华润万家的常态之一。据商业地产头条查询，华润万家近几年关闭或托管门店中，大都为原先Tesco门店。

在行业分析师苏珊看来，华润万家与Tesco整合不顺，固然有文化、管理等磨合不够的问题，亦有行业洗牌、底层逻辑的原因。

2011年之前，借着国企母公司的资本优势与香港超市运营的经验，相继并购万佳百货、苏果超市、中山百惠超市、无锡永安超市等地方龙头后，华润万家迅速壮大成为国内零售企业排头兵。

但到2014年与Tesco合并时，受电商冲击，外资商超的大卖场业态已至魅力退潮期。与此同时，以永辉超市为代表的本土民营超市，凭借生鲜品类差异化竞争逆势崛起，市场份额不断提升。

处在行业变革期，华润万家关店之举，是在“减负”。 根据CCFA数据显示，2014年-2016年，华润万家相继关闭 510家、710家、173家门店 ，联华超市、家乐福等门店规模亦明显萎缩，沃尔玛、大润发扩张缓慢。

来源/华润万家Vanguard

某种程度上，关店意味着剥离部分不良资产，优化业务结构。大卖场“减负”之后，华润万家开始押注高端业态和小业态， 加速精品超市blt和Ole'、便利店V>nGO、便利超市乐购express扩张。

现在，Tesco彻底退出了，华润万家的整合大戏要如何重启？会否重蹈覆辙？毕竟，当下的商超争霸赛已经进入了 线上线下融合的“新零售”时代。

互联网巨头与传统零售企业开始从资本、战略、经营层面加速融合，以大数据驱动的新零售业态大行其道，以盒马为代表的新零售商超以及社区小业态崛起，并迅速占领消费者心智。

来源/华润万家

这一阶段，华润万家的“整合路”，需要同步配合着新零售改造进行。 目前，华润万家已相继与腾讯、京东、美团、饿了么等平台牵手，并于2019年推出全新品牌“万家MART”，同步上线自有APP，打通会员体系，支持线上配送业务。

但现在这步棋，华润万家相较同行已经慢了一些。

大润发、永辉、沃尔玛等传统商超早已加入阿里、腾讯阵营，接受大数据改造，并迭代出更多精选小店型。华润万家加码的高端小业态原本就有BHG Market Place、lesuper等传统精品超市对手，现在还要面临盒马、每日优鲜等自建骑手团队的线上玩家。

如此看来，来自整合的压力，外加竞争对手的疯狂猛扑，华润万家想就此抹去“Tesco阴影”，道阻且长。