经济下行加上疫情肆虐，企业接下来要设法降本增效、拼内力了。 现在几乎所有行业都产能过剩，那些有成本优势、价格优势的企业在接下来的竞争中会占尽先机。 本文就为您分享企业降成本的思路...
（一）战略成本控制
思路：不盲目扩张，不搞多元化，不上下游通吃。
战略关乎未来，首先要明确一点，战略成本不能随意削减。如果不能抓住战略机会，即便一分钱不花也要输个精光。华为的预算管理，强调战略成本单列，把战略投入与经营投入分开，不能为了降低眼下的成本费用而损害公司的长远利益。
企业避免战略失误，最关键的是两点：
第一，机构不追求大而全；
第二，不盲目扩张，不要搞多元化，不上下游通吃。
很多企业做大后，热衷于组织扩编，什么都自己做。实践证明，这种做法会拖累企业。随着社会分工不断细化，企业可以考虑将非核心事项外包给相应的专业企业。
外包降成本最常见的四种形式：
①生产外包：富士康就主要承接这类业务，又叫代工；
②销售外包：又叫代销，我们熟知的用友公司，其软件销售主要由代理商负责，用友不直接面向消费者；
③客户服务外包：产品售出后，产品安装、维修、客户咨询都交给第三方做；
④后勤外包：最常见的有班车、食堂、物业外包。
外包并不必然降低成本，毕竟增加了一道交易环节，承包方也需要有利润。外包降成本应通过剥离非核心职能提升公司运作效率来实现。一方面，外包可实现专业的人做专业的事，效率提升、出错率降低；另一方面，公司可以精简机构、精简人员，团队更加精炼。
再来说多元化的弊端。举个例子，一个搞房地产开发的，拉上几个资本大鳄，就敢搞电商大平台与金融平台，这叫不叫乌合之众。做自己的本行，做自己最熟悉的业务不好吗？企业不要轻易跨界，不要轻易搞多元化，因为前人的教训已够多了。但这些没有用，还是有“成功”的、“成名”的企业家不信邪，自信心爆棚，要试水，一试就成了新的笑柄。错误的战略一旦做出，成本就会形成，而且会持续数年。对企业影响尤大，伤害尤大。
（二）人工成本控制
思路：保持用工人数的饥饿感，提高人均产出。
控制人工成本的思路有三个：
第一，降低员工平均工资；
第二，减少员工人数；
第三；提高员工工作效率。
前两个思路是最容易想起来的，也是实操中最容易出问题的。工资具有刚性，员工有《劳动法》的保护，降薪与裁员说起来容易，操作起来万分艰难。但这并不意味着企业就没法降低员工平均工资，没法减少员工人数，只是做法要提前、要趁早。譬如选择在薪酬洼地注册公司、招聘时严格控制编制。另外，在薪酬设计上逐步淡化工资刚性，建立弹性工资制，也是控制人工成本的不错选择。具体做法如，对生产工人采用计件工资或者计时工资，对销售人员采取“零底薪、高提成”的工资模式，对行政管理人员采取“基本工资加绩效工资”的模式。
推崇的控制人工成本的方法是，通过加强管理，不断提高人均产出率。工资高，不见得人工成本高。高工资与高利润，这对矛盾是可以统一的。要实现这个统一，前提是单位人工成本的产值要高。这就需要企业逐步淘汰低产出的员工，华为的末位淘汰就是秉持这一理念。
（三）日常费用控制
思路：预算控制为主，以节约为基本指导思想。
控制日常费用，首先要区分费用明细科目的性态，看费用明细是否与公司业务关联。直白点说，就是看费用是否随公司销售规模变化而变化。如果费用科目与公司的业务关联度高，该费用科目应该做成弹性预算；如果费用科目与公司业务的关联度低，该费用科目宜做成固定预算。弹性预算控制比例，固定预算控制总额。
（四）产品成本控制
思路：以设计成本为牵引
产品设计可以决定产品生产制造阶段，至少70%的成本。在设计环节降低产品的生产成本，这是生产制造型企业必要的降成本思维。降低产品的设计成本，重点应该做好三件事。
01
让所有的原材料都物尽所用，避免浪费。就像我们做一件家具，应尽可能根据木头和板材的尺寸设计产品的尺寸，不要让我们的原材料出现无用的断头。
02
尽量去除产品的冗余功能。一方面，要强化产品的使用功能；另一方面，要去除顾客不使用的功能。这样做是为了追求产品的性价比最高。就像我们买一部高端手机，价格近万元。可这部高端手机有许多的功能我们始终用不上，这些用不上的功能，我们同样也要为之买单。品的冗余功能对消费者而言是经济的，对厂家而言是会增加生产成本的。
03
不要进行产品功能的过度开发。商品固然应该追求技术领先，但这种技术领先是以实用为前提的，并非要对技术追求精益求精。譬如5G出现后，下载一部高清电影两秒就够了。在技术上，甚至可以做到一秒就可以下载一部高清电影。从两秒到一秒的进步，需要有巨额的研发成本投入，这些研发成本一定是要分摊到产品中去的，顾客势必要支付更高的价格。实际上这样的产品功能改善，顾客的获得感并不强，因为下载电影两秒与一秒的区别，顾客并不敏感。
（五）生产成本控制
思路：杜绝浪费,规模生产,提升生产效率为主导。
真到了生产阶段，降低产品成本的作为是有限的，甚至可以说做不到。如果你的企业真地做到了，一般只有两个情形：
第一情形，以往管理很乱，现在通过加强管理避免了浪费、裁汰了冗员，提升了效率；
第二种情形，以往生产量不饱和，平均每单位的产品分摊的人工成本与制造费用高，现在实现了规模效益，平均成本降下来了。
生产阶段降成本应以提升生产效率为主导，一方面是提高生产人员的工作技能，另一方面可以引进先进的生产设备。
（六）采购成本控制
思路：招投标，货比三家，质量第一。
控制采购成本一方面要降低采购价格，这个价格是综合价格，包括采购价、运费、机会成本等；另一方面要预防内部腐败（采购人员吃回扣）。当然前提是确保质量，质量有失，一切归零。
价低采购价格最常见的手段是建立招投标机制，询价时货比三家，并时刻关注有无廉价的可替代新品。
如何有效防止采购人员吃回扣呢？措施有四：
01
实行不相容职务分离，审批、询价、采购分别由不同的人员来执行；
02
采购人员和询价人员定期轮换，不允许一个人长期对接一个供应商；
03
询价信息公开，接受全员监督；
04
授权公司内审部门对询价信息进行不定期抽查，对供应商进行回访。
（七）资金成本控制
思路：考量机会成本，快收慢支。
资金成本控制能够反映企业的综合管理水平。譬如，资金成本居高不下的公司，可能是产品竞争力不够，也可能是因为商业信誉不高。相对而言，资金成本低的企业管理会更精细，会在公司采购、生产、销售各环节要收益。控制资金成本，要求企业提高资金的周转速度，降低公司资金的占用成本。
公司营运资金管理不妨对标OPM，“用别人的钱”还是“被别人用钱”，一正一反间不仅减少了资金占用，还可省下不菲的资金成本，甚至有企业（如商超、电商平台）盈利主要依赖OPM。
OPM战略是企业无成本甚至低成本的资金来源，可以减少企业长期资本的占用，进而提升企业的投资回报率。
对于那些通过OPM战略来进行融资的企业来说，过度使用这一融资方式会导致与供应商的关系恶化，引发供应商挤兑，同时带来巨大的财务风险。
（八）业务成本控制
思路：与收入挂钩，与回款挂钩。
顾名思义，业务成本与业务拓展有关。控制业务成本，不能僵化为之，应把握三项原则：
1
先开源后节流，不能因为降成本而影响业务拓展，降成本首先应着眼于不产出的方向；
2
只控制不压制，制定标准、制定限额、制定预算、规范审批，把费用的大数框住，而不要斤斤计较于单笔报销的金额；
3
前端优于后端，对事项进行控制一定好于对发票进行控制，先管住事。
量入为出这个模式不适合用于控制业务成本。量入为出有先天不足，因为没有分清楚钱应不应该花，只强调有钱就多花、没钱就少花。实际情况是，有钱的时候不一定要多花，没钱的时候未必就少花，关键看钱是否花在点子上。 华为对业务成本控制秉持的原则是，是否有利于潜力与效益的增长。 说白了，要对关注效率，而非总额。
如果兑现销售人员的业绩提成，应遵循什么原则呢？
第一，销售提成要适度，不能吞噬掉了增量的利润。
第二，责权利匹配原则，销售人员要负责回款，以回款确认业绩提成。
第三，销售提成不宜一次发放完毕。
第四，发生坏账时，要设定销售人员一定的担责比率。
（九）广告成本控制
思路：边投边看，抑制冲动，设置上限。
广告费怎么做预算，如何控制呢？高了，怕公司承担不起；低了，又怕影响未来的市场格局。其实没有谁能准确预估究竟应投入多少资金去做广告。广告成本属于策略成本，支出后效果呈现有滞后性。
广告费预算的大体思路是边投边看，设定上限。譬如，有些大企业将之量化为为收入的5%-10%，分阶段支出，如果广告效果不好，可以随时终止，效果好，可以持续支出，但不能突破预算上限。
（十）研发成本控制
思路：先开一枪，再打一炮，然后范佛里特弹药量。
研发支出属于战略性支出，重要，但有极大的不确定性。研发是花今天的钱建明天的能力，支出的合理性无需多言。以华为为例，华为每年把销售收入的10%到15%投入研发。研发毕竟有不确定性，需考虑的是，如何降低研发的不确定性呢？
任正非有个生动的比方，先开一枪，再打一炮，然后范弗里特弹药量。先开一枪，就是在不同前沿技术方向开展研究，探索中没有失败这个词，但要控制节奏。当感觉到可能会有突破，那就再打一炮。当觉得有点把握时，再进行密集投入，这就是范弗里特弹药。
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