疫情带来的萧条之下，为什么企业需要这种“疯狂的创新” | 远读重洋

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最近，“2亿人线上办公，5000万学生隔空上课”的新闻冲上了各大热搜，各大媒体也开始争相报道，“线上经济”的春天到了。

的确，疫情对经济的影响也是双面的。一面是餐饮、旅游等实体企业的萧条，另一面却是“线上经济”的全线飘红。

而在这一次的“在线经济”新风口，阿里巴巴又不失时机地成为了最大赢家。

阿里旗下的远程办公软件钉钉，近日的下载量猛增，第一次超过了微信。这也是阿里旗下的所有社交应用中，首次有一款软件超过了微信。

为什么又是阿里巴巴？这可能还得从马云以及阿里巴巴的创新意识说起。

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看起来很傻，结果却很牛

说到马云和阿里的创新，让我想到了前段时间登上《华盛顿邮报》十佳领导力书单的一本书。

这本书的名字叫“loonshots”，我想直接把它翻译成《疯狂的创新》。

其实，loonshots这个词是书的作者——萨菲·巴赫尔自创的。

他把loon（笨蛋）和shots（射击）这两个词合在了一起，创造出了“loonshots”这个新单词。

之所以使用“笨蛋”这个词，是因为loonshots就是专门指那些一开始看起来很傻，被人们认为根本行不通，但是后来却被事实证明非常厉害的疯狂创新。

注意，这种创新一开始是不被人认可的。那些一开始看起来也很夸张，但是一出现就被大众认可的创新，比如说苹果手机的创新，就不在loonshots的范围之内。

所以“loonshots”这种创新，其实是一种很矛盾的状态。

它一开始出现的时候，是完全不被看好的，说它“疯狂”其实还算是好的评价，很多人甚至会直接攻击这种想法“愚蠢”“异想天开”“疯狂”。

这样的创新不要说被采纳了，很多人连想都不敢想，只要是个正常人，就都会觉得采用这种创新，那不是风险高，而是自寻死路、根本不可能。

但是同时，作者却认为一个企业非常需要这种创新，它也是企业能够快速成功的一大法宝。

作者在书里面举了很多因这种创新而成功的例子，不过这些例子大部分都是我们不太熟悉的美国公司。所以，我想从国内的大公司里，找一个跟这种创新最接近的例子。

没错，这个例子就是文章一开头说的阿里巴巴。

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阿里的崛起离不开“loonshots”

2018年10月，在以色列的创新中心，马云发表了一场关于创新的演讲。在演讲中，他提到了自己一开始创业的经历。

在刚刚创立阿里巴巴的时候，马云曾经前往硅谷拜访了30多位投资者，跟他们讲自己对于电子商务的想法和计划。

但得到的结果却是，那些投资者都说他疯了，是骗子，电子商务不可能在中国成功。

当时，没有人看好马云，也没有人看好中国的电子商务。

不过，虽然这些投资者都不相信马云，但是马云自己却相信中国的电子商务会有未来。

回国后，他做出了一个疯狂的决定，他决定创立淘宝，定位是做互联网C2C业务。

这在别人看来，这简直就是疯了。因为当时中国已经有一家C2C巨头——eBay公司。

eBay是美国零售业的巨头，资金雄厚，当时已经占据了中国90%的互联网C2C业务，淘宝进军这个领域，无异于以卵击石。

但是马云非但没有害怕，反而做出了一个更疯狂的决定，在淘宝上推出“三年免费政策”。

这在eBay看来，马云简直就是完全疯了。

因为当时所有国际上的购物网站，卖家想在上面发布商品信息，都是要付费的，这是网站的主要收入来源。

没有卖家的付费，网站肯定是要赔钱的。

所以，eBay公司的总裁惠特曼直接发表言论：淘宝活不过18个月。

在她看来：一个新生网站，不仅不收卖家的钱，还要花大量的钱打广告、做引流，这种玩法太疯狂了，根本就不可能赚到钱，还会出现资金链断裂的风险。

不过事实证明，惠特曼判断错了。

马云提出的免费政策，吸引了大量的商家。仅仅过了一年时间，淘宝的交易额就可以跟eBay相抗衡了。

两年后，淘宝如日中天，而eBay不得不撤离中国市场。在这一次的交锋中，马云完胜。

在后来的发展中，阿里巴巴也从来不缺这种疯狂的创新，支付宝、阿里云以及现在的钉钉，这些改变中国人生活方式的创新，不断从这家年轻的公司涌现。

阿里巴巴也在短短20多年的时间里，从一无所有成为全世界最知名的互联网公司之一。要说原因，这种“疯狂的创新”居功至伟。

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“loonshots”有两种：

技术创新和模式创新

前面提到了，“loonshots”这种疯狂的创新，在很多人看来，一看就是愚蠢的，是不靠谱、不可能、行不通的，那为什么还说企业很需要这种创新呢？

事实上，很多“loonshots”看上去虽然很疯狂，甚至很愚蠢，但这并不代表这个想法出错了，更不能代表它本身有问题。

很多事情并没有绝对的对和错，只是大概率和小概率的问题，但人们往往会认为大概率的事件就是对的，而小概率的事件是错的。

但其实只要你把小概率的机会抓住，一样也可以做出大事业。

不过作者认为，这还不是人们对“疯狂的创新”最大的误解。

人们对它最大的误解是：一想到创新，就只会想到技术方面的创新，比如说新产品的研发、新发明的创造等等；但是经常会忽略另一种创新，也就是商业模式的创新。

这一类的创新，其实跟技术关系不大，通常只是策略或者运营方式的改变。

在这一类创意刚出现的时候，人们对它的态度往往是“这是不可能赚钱的”。

就像马云创立淘宝一样，一开始所有人觉得这是不可能赚钱的。但是事实证明，免费也是可能赚钱的，只是方法不一样而已。

作者认为，这两种“疯狂的创新”对企业同样重要，但是很多企业往往会掉入一个陷阱，那就是一味追逐技术的创新，而忽视商业模式的创新。

作者在书里面，给我们举了一个案例。

1968年，当时世界上最大、最赚钱的航空公司是美国的泛美航空公司。它身上有一堆“第一”的名头：

第一家飞越大西洋的航空公司

第一家飞越太平洋的航空公司

第一家完成环球飞行的航空公司

第一家运营喷气式飞机的航空公司……

△ 泛美航空公司宣传海报

总之它在全球的航空公司中，可以说是名副其实的大哥大。就连泛美航空公司的机长，都像明星一样，走到哪都有人找他们要签名。

但是，让人没有想到的是，从1969年开始，泛美航空就出现了亏损，而且在接下来的22年里，几乎每年都在亏损。到了1991年，公司就干脆停止运营了。

这到底是为什么呢？

这还要从泛美航空的创始人特利普说起。特利普是飞行员出身，非常热爱飞行，同时也热衷于飞机设计。他也是一个不折不扣的“创新疯子”，曾经提出过很多“疯狂的创意”。

但是与此同时，他却忽视了在经营模式上的创新，也因此败给了自己的竞争对手，美国航空公司。

△ 创始人特利普登上《时代》周刊

美国航空公司当时的总裁克兰德尔，在搞新的发明创造上没有特利普这么厉害，但是他在如何经营航空公司上却很有一套。

△ 克兰德尔

他第一个提出了“航空里程计划”，这在今天已经是航空公司常用的策略了。

加入里程计划，就可以累计航行的里程，用来兑换机票、升级服务，或者是换取其他的产品。

但是在当时，人们并不看好这么做，因为这感觉是在让乘客免费享受，肯定是要赔钱的。

所以这个计划一开始提出来的时候，特利普根本就没有放在眼里。

后来，克兰德尔又制定了一个航空预定系统，可以让乘客预先选票。

在特利普看来，这些动作都是毫无意义的，他认为只要自己的航空公司，飞机的质量比别人好，装的乘客比别人多，那就一定会比别人发展的好。

△ 美国航空公司飞机

但是这一次他错了，克兰德尔的这些小动作，逐渐增强了用户对美国航空的黏性，在此后的几十年里，美国的乘客一直在慢慢往美国航空公司转移。

随着乘客的流失，泛美航空终于出现了故事开头的那一幕。泛美航空连年亏损，入不敷出，最后不得不停止运营。

作者认为，泛美航空的失败，就是因为过于重视技术上的创新，而忽略了经营方式的创新。这也是大多数创新型的企业最容易掉进去的陷阱。

在作者看来，技术的创新虽然非常重要，但是如果一个公司过于依赖技术创新的话，也是非常危险的。

因为技术创新带来的崛起和死亡，都是非常剧烈而迅速的。一个新技术的出现，会立刻取代旧的技术，这时候新的赢家会马上出现，而旧的一代也会直接崩溃。

所以一个企业如果太过注重技术创新，就很可能赢的很快，输的也很快。

而经营方面的创新，往往是渐进的、缓慢的，虽然一开始没有那么明显，但是等你发现它厉害的时候，就已经输给它了。

比如说，美国航空花了20多年时间，才慢慢击败了特利普；沃尔玛采用低价策略，也是花了30多年时间，才逐渐占领美国市场。

也正是因为非技术创新的速度很慢，很多人都会忽视这方面的创新。但作者认为，这是企业在创新过程中最大的陷阱。

一个创新型企业，应该两条腿走路，在技术创新和经营创新上同时前进，这样才能健康持续地发展下去。

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怎么让企业拥有“loonshots”？

作者说了这么多，其实就是想说，“loonshots”对企业来说非常重要，企业需要接纳这样的存在。但问题是如何接纳呢？

很多人可能会想到，让企业多鼓励创新，努力打造一个崇尚创新的文化氛围。也就是说，这应该从企业文化上入手。

但是作者却认为，这并不是企业文化的问题，而是企业组织结构的问题。

在作者看来，世界上的企业组织一般只存在两种形态：

第一种是追求快速发展的组织，这种组织是能够接纳“loonshots”的。比如说一些初创型的公司，它们的规模比较小，可以随意折腾，而且即使失败，损失也不会太大。

但是一旦成功，它们就会获得巨大的回报，所以这些组织往往比较推崇“疯狂的创新”。

第二种是追求稳定发展的组织，这种组织通常不会接纳“loonshots”。原因很明显，就是因为风险太大了。

通常来说，一个组织要么就是追求快速发展的，要么就是追求稳定发展的，这两种组织形态很难共存。

试想一下，如果一个组织追求的是稳定经营，那它怎么可能愿意在一件看不到希望的事情上，花费过多的人力、物力呢？这跟他们的追求是矛盾的。

所以对这样的企业组织来说，用企业文化鼓励创新是没有用的。

那正确的做法是什么呢？

作者用水和冰，给我们打了一个比方。水在0℃以上，是液态的，当你把一个石子丢进水里的时候，就会溅起水花；

但是水在0℃以下的时候，就会结成冰，它是固态的，这时候你再往里面丢石子，是不会有任何反应的；

但这不是石子的问题，而是在不同的状态下，水和冰对石子的态度是不一样的。

追求快速增长的组织，就像是液态的水，它更包容，这时候把创新这颗石子丢进来，就会马上溅起创意的水花；而追求稳定经营的组织，就像是固态的水，它更牢固，在这里讲创新，就是石头碰到冰，擦不出什么火花来。

事实上大多数公司，一开始都是液态的，但是等到它们发展到一定规模之后，就会慢慢变成固态。

这时候它们虽然也很需要创新，但是因为组织形态的问题，根本就没办法很好的创新。那这时候应该怎么办呢？

作者给出的建议是，想办法让水和冰一起共存。

在不考虑气态水的情况下，水要么是固态的，要么是液态的，但有一种特殊情况，那就是在0℃的时候，水跟冰是能够共存的。

一个组织的形态也是如此，一般情况下，一个组织要么就是追求快速发展的，要么就是追求稳定发展的，但是企业也可以通过一个巧妙的平衡，让这两种状态在一个组织里共存。

那具体该怎么做呢？我先给你看一个书里面的案例，看你能不能从中受到启发。

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美军是如何将创新和稳定发展结合在一起的？

第一次世界大战期间，美国有一个海军工程师，名字叫布什。他向组织提出，想要研发一个探测水下潜艇的雷达装置，但是却被美国海军给拒绝了。

△ 布什

因为当时的美国军队，追求的就是一种稳定发展的状态，他们并不鼓励这样的创新。

不仅如此，随着美国加入欧洲战场的行动，美军还削减了用于新技术研究的资金，因为军队要拿着这些资金，生产更多的飞机、船只和枪炮。

这就像是企业选择经营现在的业务而获得真正能看见的利润，是一个道理。

但问题是，当时的德国武器研发速度是很快的，美军如果不进行技术研发，很可能会在未来无法跟德国抗衡。

所以布什觉得在武器上创新，是不得不进行的事情。但是他也知道，就这么跟军方讲道理，大谈创新的重要性是没有任何用处的，军队不可能因为他的话而改变组织形态。

于是，布什选择了另外一条路，他想创造一个新的部门。

他向美国政府传达了这样的信息：美国的陆军和海军在重要技术上，已经远远落后于德国，单靠军队是无法及时赶上的。所以他建议成立一个新的科学技术小组，由自己领导，直接向总统汇报。

最终美国政府同意了他的请求，让他成立了一个新的机构，还支持他在各个大学和各大实验室里，寻找科学家、工程师和发明家来组建团队，让他们专门负责那些军方不愿资助的新技术研究。

事实证明，这个新机构的作用是很大的，比如说他们研究出了一种微波雷达，这种装备可以探测潜水艇或跟踪来袭的导弹。

而且这种雷达的体积很小，很容易携带，任何船只、飞机、甚至是汽车都可以携带。

这个装备在战场上发挥了很大的作用，在微波雷达没有研发出来之前，美国和英国等盟友完全无法抵抗德国武器的袭击。

德国只用了几艘潜艇，就在48小时内击沉了英国的20艘船，几天时间就击沉了美国近400艘船只。

而在使用微波雷达以后，美国飞机就可以轻松搜索出德国的潜艇，并且发动精准攻击，这直接让德国的潜艇，从猎人变成了猎物。

美国和盟友凭借这个神器，在一个月时间内，就击沉了德国的41艘潜艇，这个数量比之前一年的数量还要多。

除了这个微波雷达，布什领导的新机构还研发出了一系列医学药物，拯救了成千上万的士兵。后来，就连美国的核武器，也是这个机构研发出来的。

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平衡的企业，才有疯狂的力量

看完这个故事，你就会发现，当时的美军之所以能够在稳定发展的同时，还能够保持高速创新，就是因为多出了一个布什领导的“科学技术小组”。

这个小组其实就是把负责创新的人，从负责稳定经营的人里面分离了出来，让双方在组织中共存的同事，能够独立发展、互不影响。

这其实就是作者推荐的，让稳定发展和快速发展，在同一个组织里共存的最好方法。

企业需要做的，就是在稳定经营的同时，建立一个类似“美军科学技术小组”的创新部门，然后让这个部门专门负责“loonshots”。

在这个部门建立之后，只要平衡好创新小组跟其他机构的关系就好了。

在一个冰水混合的状态中，水还会结成冰，冰也可能会融化成水，这就会在水和冰之间形成一个循环。

相对应的，在组织内部也可以多创造一些机会，让创新小组的员工，跟稳定经营的员工互相交流，互相促进。

这就能够让企业在稳定发展的同时，也能够拥有强大的创新能力了。

说到这儿，我又想起了国内的另一家公司：华为。

华为的创始人任正非在一次采访中，提到了自己对人才和天才的看法。任正非说：

在华为技术专家是没有硬性考核的，有新的研究就会让他们放心去做。如果新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才，因为成功的概率本身就很低。

如果研究项目做不出来，那华为也得到了人才，因为从失败中可以总结出很多经验和教训，而且科研本身就是一个不断创新的过程，只有包容创新上的失败，才能孕育出新的可能性。

这种做法其实也完全符合作者所说的，将稳定和创新结合在一起的方案。成就是天才，败也是人才。企业如果有这样的魄力创新，就不难获得像华为一样的成功。

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