在谈判中你的备胎水准越高，正牌就越好 | 学术理论的缺陷

在谈判中你的备胎水准越高，正牌就越好 | 学术理论的缺陷 第一篇

这是桔梗在“谈判思维”的第238篇推文。

全文共2639字，阅读大约需要5分钟。

1 引言

这个系列叫“学术理论的缺陷”，旨在做一个铺垫。

我们马上就要涉及“谈判竞标混合系统”的具体介绍了，那么眼下这个铺垫，是想告诉你，为什么会存在一套叫做“谈判竞标混合系统”的理论。

显然，一个最直观的原因，就是无论是谈判，还是竞标，孤立来看，都不是交易的最优选择。

我们说，人们在这个世界上完成交易的两种最常见的方式，就是谈判和竞标。

但是，人们在谈判的时候，并不同时竞标；在竞标的时候，也不会主动谈判。

似乎在人们看来，这两种方式不能同时并存，难道混合起来不会更好？

我并不急于告诉你这个答案，先让我们来看看一些被我们忽视的问题。

古翰教授，是哈佛商学院和法学院的老师，也是著名的交易大师，他致力于研究一个交易的最佳形式，包括谈判和竞标。

可是就在他寻求真知的道路上，他发现学术理论存在缺陷，尤其在一些真实的商业案例中。

比如，谈判的学术理论就存在问题。

2 再谈BATNA

交易是一种谈判，而谈判不光光是交易。

谈判理论的基石，无外乎BATNA和“谈判者困境博弈”，两个核心思想。

今天，我们先聊聊BATNA。

如果你是“谈判思维”的长期读者，相信可以在我的十几篇文章中反复看到BATNA，这个词。

如果稍微关心一点谈判理论，BATNA你一定耳熟能详。

Best Alaternative To a Negotiated Agreement.

最佳替换谈判方案

我在每次给人讲这个定义的时候，总会被自己绕进去，别人也听不懂。

我一直在琢磨，有没有最最大白话的方法来解释这个定义。

目前最最让我满意的一个代替称呼，我喜欢称之为，

备胎。

写到这里，我转头问我老婆，

备胎的反义词是啥？

我老婆白了我一眼，说，

正牌！

这真的让我灵光一闪，虽说有些不恰当，可BTANA真的就是这个意思。

首先，正牌比备胎要好，否则备胎就转正了。

然而备胎一定是除了正牌之外，你的第一选择；或者说，如果正牌不在家，你一定会去找备胎。

BATNA就是，

如果你眼下这个谈判的协议达不成，你的次优方案是什么。

既然是次优，就是说BATNA这个方案不是最好的；但它是在你谈判追求达成的那个协议未能达成时，最好的方案。

还是太绕的话，我们说点具体的。

在一场法律纠纷中，这个概念最容易理解，纠纷双方谈判的目的是私了，当然各自都会开出各自的条件，比如赔多少钱，如何道歉等等。

但如果达不成，双方就会走法律程序，让司法系统来判决，也就是我们常说的“上法庭”。

所以，此时双方还未达成的谈判协议的BATNA，就是“上法庭”。

或者说，双方私了的谈判如果达不成，双方的“备胎”方案，就是打官司。

这很好理解吧。

那BATNA定义出来有啥用呢？

或者说，为啥要在谈判前弄明白自己的“备胎”是啥呢？

因为，我们希望自己在谈判中变得强大，而不是被谈判对手碾压，一再让步，一再妥协。

谁都不想在谈判中被人当成是任人蹂躏的弱者。

而要做到这一点，你必须有一个清楚、强大的备胎。

你的备胎越强大，你的正牌才会越好。

这个道理更直白。

如果你的备胎长得像黄晓明，那你的正牌一定不可能是王祖蓝。

如果你的备胎是AngelaBaby，那你的正牌一定不可能是凤姐。

因为你的正牌水准一定大于备胎。

你在努力追逐的谈判协议，一定是好于你的BATNA的；那么你的BATNA本身条件越好，你谈出来的协议就会越有利。

在我们找工作的时候，同时拿到两份offer，一个20万，一个25万；显然你可以找第一家议价，让他们给你30万，因为你有一个“备胎”方案25万在手，30万的协议谈不成，你可以退而求其次，选择25万的offer。

更直观的道理就是，如果你手头还有一个30万的offer，那你就可以去谈一个35万的可能，因为你的BATNA，也就是“备胎”方案更强大了。

如何？BATNA并不复杂，对吗？

3 现实世界中BATNA的缺陷

然而，BATNA却仍然只是一个理论层面的概念，在实际谈判中，总会变味。

这个说法从何而来？

让我们看一个例子，

当小叶在一家公司已经打工10年，从进公司开始到今天，就涨过一回工资，3%。

小叶今年想要和老板谈涨工资，她也知道谈判前需要找到自己的BATNA，于是她开始在外面找工作，可是一直没有拿到任何offer。

于是小叶这么分析自己的BATNA，

所以我此次和老板谈工资的要求是给我加薪20%，如果他不答应，我的BATNA就是，继续待下去呗。

乍一听，似乎没啥问题。

可是，小叶的这个BATNA，是个无效的“备胎”，它不会给小叶谈判带来任何的好处，也不会让小叶在谈判中变得强大。

原因就在于，一个有效的“备胎”，必须和它的正牌之间是互斥、排他的关系。

比如刚才那个25万的工作和还没谈成的30万的工作之间，只能有一种可能；

比如私了和打官司之间，只能有一种可能；

而给小叶涨20%工资和继续留在公司，并不是互斥排他的关系，而是可以并存的关系。

所以，这个“继续留在公司”的方案，并不是有效的“备胎”，或有效的BATNA。

小叶的BATNA必须是一个和涨工资互不相容的方案，比如“离职”，小叶的谈判才会具有力量。

然而，这种错误，我们却经常会犯。

再比如，当销售小张面对一个甲方用户的商务谈判，他很想把自己的产品服务卖出去，这是他的谈判目标；

小张也知道要想清楚自己的BATNA，找到自己的“备胎”方案，他是这么想的，

所以我此次如果用这个价格未能卖给这个客户，那我BATNA就是，找其他的客户试试。

乍一听，似乎还是没啥问题。

可是，小张的这个BATNA还是无效的，因为把产品卖给其他客户，和能不能卖给眼前这个客户，并不是互斥、排他的关系。

无论你能不能卖给眼前这个客户，你都可以卖给其他的客户，不是吗？

4 采购经理的困境

我这半年又和我的老行当，采购经理们，打了很多交道。

我眼前的这份工作，是给采购部门的采购经理们，做谈判支持。

我试图给他们加油打气，因为他们总会很担心自己和供应商的谈判谈不成。

当我试图问他们自己的BATNA是什么的时候，他们却总是支支吾吾，说不清楚。

我会很直接的问，

难道不是把这家供应商换掉吗？或者把他们的产品切到别的供应商那里去？

得到的答案却总是，

不行！换不掉！更换时间太长，切换代价太大！

所以他们认为的自己的BATNA就是，

谈不成就保持原样......

这和希望涨工资的小叶如出一辙，所以这也是同样无效的BATNA。

供应商真的如他们所说不能换吗？

显然不是。

这只是更换的难度问题，但无论多难，你都可以计算分析出一个结果，你只是懒得去弄清楚，或者觉得太费事。

然而，一个强大的BATNA总是需要花时间去思考清楚，当你能够花费一定的精力和时间去算清楚自己的BATNA，这个有效的BATNA就会分外强大。

比如，

更换这个供应商，需要六个月的时间；

更换成其他的供应商使我们的成本要上升5%；

更换周期内，需要投入项目成本50万；

好，这三个条件的确很苛刻，但没关系，如果你面临的这家供应商给你开出的条件已经比这三个加起来还要差的时候，至少你就知道你该怎么做，至少你就有一个保护自己的底线，不会任人蹂躏。

5 小结

BATNA的谈判理论基石确实不错，但在现实商务交易的实践中，它的应用并不理想。

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“谈判还是竞标，都不理想。”

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这里是“谈判思维”！

“学术理论的缺陷 第一篇” 待续

--- 桔梗